言之有物的讚美能真正表露出對方的心血、精力之所在。對一位下屬如果隻說他很能幹，倒不如說某件具體事他辦得很漂亮更實惠些。一位工作有成就的人，聽到的恭維話自然很多，你泛泛地稱讚他的能力，好似把一杯水倒進海中，毫無影響。不能激勵他的工作不說，沒準還會打消他的積極性。如果你對他的工作確有了解，或者你作為外行能了解他的工作性質、意義，那麼這種稱讚的效果就會強烈得多。
黃宗英采訪柑橘專家曾勉時，以一個外行的身份談到她了解到老專家的“枝序修剪法”與眾不同，這樣一來老專家知道對方是真誠地敬重自己，居然了解到自己的具體專業成就，也就溝通了感情。
讚美的動機要純。生活中往往會出現這樣的情況，因讚美者動機不純，使措辭失去了作用。就像人們深惡痛絕的阿諛奉承、“抬花轎”之類，一般明智的人總是很警覺“溢美之言”“胡吹亂捧”，尤其是讚美者希望通過讚美得到好處，聽者的防範大多很明顯。
讚美下屬不可頻繁。一個人如果一個月之內受到多次表揚，也許會使他產生自滿的心理，總認為自己是不錯的。一旦缺乏壓力，人就會自傲、自滿、懶惰，不思進取，容易犯錯誤或做錯事。
精明的管理人員都應該巧妙、合理地運用表揚這一調動下屬積極性的武器，指揮有方，隨機應變。
如果該批評時不批評，反而顯得不認真負責了，這也是不正確的做法。該批評時盡管批評，這樣才能顯出互相之間的關愛。因為關愛不是恩寵，更不是虛偽，而是一種發自內心的體貼。這種體貼足以使下屬如同沐浴在溫暖的陽光下，漸漸茁壯成長。對於下屬，既予以真誠的讚美，又施以體貼的責備，這才是具有說服能力的管理人員。
當一位管理人員常常是一副老好人的姿態，不論對方表現如何，都是讚揚，對方就會從讚揚者的動機上去找原因：拉攏人、不誠實、挖苦人、不懷好意等，形成一種反向思維方式。
一位管理人員應該懂得何時需要讚美下屬，怎樣表達內心的真情實感，而不是濫用讚美誤人誤己。
的確，表揚是鼓勵下屬士氣、激勵下屬進取的一種有效手段。如果下屬總是挨上司責罵和批評，必定會帶著不愉快的心情去做事，而這種心情又會帶來工作上的失誤，造成惡性循環，使工作毫無起色。
應該懂得，表揚下屬也不可濫用，否則，同樣會產生負麵效應。正如任何一種藥，如果劑量超出，不但不能治病，反而會有害於身體。
表揚也罷，讚美也罷，都要提高它的“含金量”。如果十個下屬中有八九個人都得到表揚，表揚就會使人覺得沒有什麼分量，因為它幾乎人人有份。而如果隻有一兩個人獲殊榮，得到表揚的人才會珍惜，沒有得到的人也才會努力爭取。這就是“連鎖反應”。
一位哲人曾說過：“為得到庸俗的讚美而拋棄誠實是得不償失的。”同樣，讚美如果說變得虛偽則一文不值。
運用漂亮語言令下屬言聽計從
如果你是領導，你在運籌帷幄製訂了工作方案之後，一定不願讓它成為沒有現實意義的海市蜃樓。那麼，你必然要把你的方案傳達到下屬那裏，並讓他們付諸實施。如何使你的下屬言聽計從呢？有經驗的領導會用好口才去激發下屬接受任務和完成任務。
1指導和激勵
即以幫助解決問題和創造成績的方式出現，是最佳的方式。一般人希望領導是幫助他們提供方法、解決難題的導師，是他們創造成績、爭取進步的牽引者，而不希望領導是不懂裝懂的蹩腳傳令官。當你所領導的下屬在各個方麵都有比你突出的專長時，你的技術指導似乎蒼白無力。然而不要怕，更高明的方法不是直接的技術指導，而是幫助你的下屬找到創造成績的契機，通過激勵他們實現人的成功欲望，讓他們心甘情願地實施你的方案。
比如，某單位接受一個科研新項目，有些人覺得領導惹麻煩。領導不動聲色地在例會上講：“大家都知道，咱單位都是年輕人，誰也不會不想進步。但我昨天碰到一位老同誌，他苦惱地對我講：他一生雖算一頭老黃牛苦苦幹過來，可是遺憾沒有科研成果，結果職稱很低，到老也沒什麼好驕傲的。同誌們，這位老同誌的話給我很大的啟發：我們在工作的同時不能不創造條件搞科研項目。所以，我向上級領導申請了一項科研任務……”說到這裏，他已經把大家的成功欲望激發起來了，“惹麻煩”的念頭煙消雲散，領導的科研方案順利落實。是的，一方麵以事曉之、以理服之、以法示之，另一方麵又以情動之、以利導之、以氣鼓之，要讓下屬言聽計從，已有百分之八十以上的把握了。