2造勢攻心
有些人偏偏會在你任務很急的時候，因為某種偶然的原因拒絕接受任務，怎麼辦呢？有經驗的領導會造勢攻心，不動聲色強製執行。如某廠想調一名政工幹部去營銷部，該幹部鬧了情緒，廠長找他談話：“咱廠近來按製度讓幾位幹得不好的幹部閑置起來做待聘處理，你不會不知道吧？你有口才，我決定讓你到營銷部闖一闖，你如不去，可沒其他機會了。”在競爭激烈的今天，被閑置就是競爭失敗者，廠長一番話，政工幹部臉紅了，心知利害，服從了廠部安排。
3巧用激將法
對有些人，你使用一下激將法，也能取得意外的好效果。軍營指揮官一句：“你敢立下軍令狀嗎？”叫多少熱血將士衝鋒陷陣，立下赫赫戰功；經理一句：“你不能勝過，去爭取最高工資？”叫多少技術人員苦攻難關，創造驚人效益；而教師們運用激將法轉化一些頑皮學生的例子就不勝枚舉了。又如，有位領導見一位年輕下屬正在抓一個車間的改革試點，故意激他道：“你這麼點年齡，行嗎？”年輕人答道：“基本完成任務了，請領導驗收吧！”領導見狀，又有意激道：“車間隻是個小單位，你要能把咱廠的改革搞成功，我就服你！”年輕人紅了臉：“能讓我試試嗎？”領導於是讓他當業務副廠長，年輕人竭盡全力開始他的改革方案……領導滿意地笑了。
領導表達指令要清楚
領導與員工之間的大多數溝通是建立在口頭基礎上的。要想把每一條命令、每一項建議都寫下來是不切實際的，也是不可取的。但問題在於很多時候以口頭方式發出的簡單指示、請求或意見，被聽者徹底地誤解了。
不論領導多麼準確地表達，多麼精心地措辭，員工還是會在一些時候誤解領導的本意。而文字可以表達諸多不同的意思。員工的教育背景、生長地域、智力與培訓等等因素，都可能對他們的理解產生一定的影響。這就是為什麼得到口頭反饋十分重要。不要太信任從員工那裏得到的簡短的“是”或點頭這類回答。他是否完全理解了指示？指示的內容是什麼？如果員工在領悟指示時“不夠準確”，爾後會出現什麼問題？你會十分震驚地發現，有多少次信息是被“曲解”了。
領導對這種不良的結果感到非常失望，而員工卻認為自己在忠實地遵循領導的指示行事，也因此而十分不愉快。
如何減少這種誤解呢？對領導來說，首先要認識到同基層員工和高層管理者對話時必須謹慎小心。要具體而準確，任何不經過周密思考的陳述都可能導致不良的結果。
1仔細考慮批示的內容
領導必須認識到，他們所說的每一件事都有著更高的“重要性”，這僅僅是因為對基層員工來說，他們代表著權威。一句看似無關緊要的陳述與它所達到的結果是完全不相稱的，管理層級或職銜越高，這個人所說的話就越重要。任何大公司的總裁都不會輕易發表評論。
領導不僅要思考他們自己打算說什麼，還要考慮別人會如何獲得和理解信息。甚至還要想到接受者可能做出的反應。當領導與基層員工對話時，可以使用下麵這份心理檢查表進行檢查：
(1)我想要說什麼？
(2)這一信息應該告訴給誰？多少人將會受其影響？
(3)在傳達信息時，我擁有可靠的事實嗎？
(4)如何最好地表述信息使聽者能夠理解？
(5)他們會在第一時間就獲得信息嗎？信息需要重複嗎？
(6)聽者可能做出什麼樣的反應？他們會有不同意見嗎？
(7)需要對信息進行“包裝”嗎？
(8)在下達指示時，是否還需要當場示範？為了進行這種示範需要做些什麼工作？由誰來進行示範？
(9)接受指示的人需要時間進行練習嗎？要多長時間？
當利用這一心理檢查表時，領導在向員工傳達指示之前，必須先要慎重“構思”他們的口頭信息與指示。這是他們分內的職責。
2注意談話方式和態度
談話的方式與內容同等重要。用粗聲粗氣或不愉快的語氣傳遞信息時，聽者所接收到的反應幾乎總是情緒性的。由此領導可以預料到聽者也會以同樣的方式作出反應。當你以這種方式講話時，聽者必定對你想傳達給他的信息感到不快。
語調與行為舉止是重要的溝通工具。指令必須傳達得準確果斷。對指令的執行必須毫無疑問。在傳達指示時，員工應該得到一個全麵的解釋，要坦率，要允許提問，要聆聽不同意見，不要以自己的資格而自以為是。對了解自己工作的有經驗的員工給予表揚，認真思考來自員工那裏的任何有意義的修改意見，以獲得更理想的結果。
指示傳達到員工那裏並被員工所理解是問題的一個方麵，員工有足夠的熱情對待它們又是另一個方麵。尤其在實行一套新程序或新係統時更是如此。領導必須認識到人們不願意變化。他們喜歡熟悉的東西，變化是令人不舒服的。
這就是為什麼領導要在傳達指示時表現出積極的態度。永遠不要在傳達指示時感到歉意，試圖對目前的狀況進行改進是管理層的事。永遠不要責備管理層進行的這些變革，因為這無濟於事，員工把領導也視為管理團體中的一部分。領導必須采取的態度是把變革看成是必須的，因為變革的目的是為了更好，而且它一定會更有成效。