2指明問題所在
當你與員工坐在一起時，要明確指出當事人違規發生的日期、時間、地點、參與者及其他任何環境因素。要用準確的語言來表述來界定過失，而不要僅僅引證組織的規章製度或勞動合同。你要表達的並不是違反規則這件事情本身，而是違規行為對整個組織績效所造成的影響。要具體闡明違規行為對員工個人的工作績效、對整個單位的工作績效以及對周圍其他同事所造成的不良影響，以解釋這一行為不應再發生的原因。
3討論不針對具體人
批評應指向員工的具體行為而不是他的人格特征。如，一名員工多次上班遲到，要向他指出這一行為如何增加了其他人的工作負擔，他有這一行為會影響整個部門的工作士氣等，而不要一味地指責此人自私自利或不負責任。
4允許員工陳述自己的看法
無論你有什麼樣的事實或證據支持你的譴責，正確的工作方法應該是：給當事人一個機會陳述自己的看法。從當事人本人的角度來看，發生了什麼事？為什麼會發生？他對組織規則、管理條例和組織環境是怎樣理解的？如果在違規方麵，你與當事人的觀點差異很大，你就應該做進一步的調查。
5有效控製討論會
在人際交往中，人們都希望開放式的對話，希望拋開控製而製造一種雙方平等的溝通氣氛。但在實施批評時卻不一樣。因為，違規者會利用一切機會將你置於劣勢。也就是說，如果你不進行控製，他們就會控製。對員工的批評就是在權力基礎下的活動。要想鞏固組織準則和規程就必須進行控製。既要讓員工從自己的角度陳述所發生的事情，還要抓住事實真相，不要讓他們幹擾你或使你偏離目標。
6對今後如何防範錯誤達成共識
批評應包括對錯誤改正的指導。在批評中，要讓員工談談他們今後的計劃以確保這類違規行為或過失不會再犯。對於嚴重的過失或違規行為，要讓他們製訂一個改變此行為的計劃，然後安排出以後見麵的時間表，以便於評估他們每一次的進步。
7逐步選擇批評程序，並考慮環境因素的影響
選擇什麼樣的懲罰手段是十分重要的。如果某種違規行為重複發生，處罰就應該逐級加重。一般情況下，批評活動以口頭批評為最輕，而後依次為通報批評、暫時停職、降職或降薪，最嚴重的事情，則開除處理。需要強調的是，你所選擇的懲罰手段應該是公平而一致的，這意味著你需要考慮到環境因素。如，這一問題的嚴重程度有多大？對這一違規事件，員工在多大程度上曾被警告過？他過去是否有過類似的違規行為？對於這一類問題的了解能夠確保我們在處理過程中考慮到環境因素的影響。
通過暗示巧妙地訓導下屬
一位企業家有一次經過他的一家鋼鐵廠，當時是中午。他看到幾個工人，正在抽煙，而在他們頭頂上正好有一大招牌，上麵寫著“禁止吸煙”。企業家沒有指著那塊牌子責問：“你們不識字嗎？”他的做法是，朝那些人走過去，遞給每人一根雪茄，說：“諸位，如果你們能到外麵去抽這些雪茄，那我真是感激不盡。”工人們立刻知道自己違犯了規則，因為他對這件事不說一句話，反而給他們每人一件小禮物，並使他們認識到自覺很重要。
另一位百貨公司的老板也使用了同一技巧。他每天都到他費城的大商店巡視一遍。有一次他看見一名顧客站在櫃台前等待，沒有一人對她稍加注意。那些售貨員呢？他們在櫃台遠處的另一頭擠成一堆，彼此又說又笑。這位老板沒有說一句話，隻是默默鑽到櫃台後麵，親自招呼那位女顧客，然後把貨品交給售貨員包裝，接著他就走開了。
這種巧妙的暗示所帶來的效果遠遠強過當麵指責、批評下屬們的不是——那樣隻會造成對方頑固的逆反心理，即使他們表麵上看來是平靜地接受了。
有效說服固執的員工
人們幾乎總是害怕並且抵製各種變化。你要求某一人換一種方式做事，要求他們改進或者改變方法，得到的回答常常是借口、爭辯、淚水、瞪眼或緘默，而你的反應則會是憤怒或發作。
抵製變化的人往往用過去來證明為什麼他們不能換一種方式。你無需了解某人在過去曆史中所受的創傷的細節，就可以在工作場所與他有效地打交道。怎樣才能做到這一點呢？下麵的六種方法可供借鑒：
1創造良好的談話氛圍
與好抵製者的交鋒多半在會麵開始前就注定要失敗了。比如，在建議銷售經理卡特爾一起再談談曾經發生的那件不愉快的事情時，你就可以感覺到他格外警覺。
從那些非語言動作，如嘴巴緊張不安的抽動、無緣無故的咳嗽、搔頭皮，可以看出，他頭腦中的警報係統正在響起。使他害怕的原因是，他已經估計到這次見麵可能會有不愉快的結果。
為了創造良好的氛圍，你一定不要那麼嚴肅，而是應該采取令人愉快的建設性的態度。先表示真誠的讚揚。讚揚不等於要求你喜歡卡特爾。要表揚的是他的具體成績而不是他的全麵表現。真誠的讚揚衝淡了對方為自己辯護的必要，也就關掉了他內心的警報。