問題在於，你容忍這種弱點到什麼程度。如果它已成為阻礙工作的“瓶頸”，表現為一種無法容忍的症狀，對此你就不得不有所動作了。
對組織來說，去除無法容忍的短板的最好方法，就是培訓。
在美國，僅在2005年，企業花在員工培訓上的費用總額就達到了114億美元，比如被譽為美國“最佳管理者”的GE公司總裁麥克尼爾就宣稱，GE每年的員工培訓費用就達到了5億美元，並且還將成倍增長。惠普公司的內部有一項關於管理規範的教育項目，僅僅是這一個培訓項目，研究經費每年就高達數百萬美元。他們不僅研究教育內容，而且還研究哪一種教育方式更易於被人們所接受。花費這麼大代價的目的，就是為了去除公司的短板，增加“容水量”。
在培訓中的要點是，想提升整體績效，除了對所有員工進行培訓外，關鍵是要注重對“短木板”也就是非明星員工的開發。強者不需要重點培訓，甚至他們會自己去提升（他們擁有這方麵的雄厚經驗和自信），需要關注的是“短板員工”——他們不但能力欠缺，而且不知道提升的方法，也沒有自信心。
現在很多公司有時都更注重對“明星員工”的利用和培訓，而忽視了對一般員工的利用和開發。這種情況是不對的，會使木桶定律更加發揮作用，短板法則無限度地起到對團隊的負麵影響，如果將過多的精力關注於“明星員工”，而忽略了占公司多數的一般員工，特別是那些渴盼關注的“短板員工”，一定會打擊團隊的士氣，從而使“明星員工”的才能與團隊合作兩者之間失去平衡，造成兩者的離心。
在華訊公司有一名員工，由於與主管的關係不太好，工作時的一些想法不能被肯定，成了公司的“短板”，他每天都憂心忡忡、興致不高。剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調一名技術人員去協助他們搞市場服務。於是，華訊的總經理在經過深思熟慮後，決定派這位員工去。這位員工很高興，覺得有了一個施展自己拳腳的機會。去之前，總經理隻對那位員工簡單交代了幾句：“出去工作，既代表公司，也代表我們個人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個電話回來。”
一個月後，摩托羅拉公司打來電話：“你派出的兵還真棒！”“我還有更好的呢！”華訊的總經理在不忘推銷公司的同時，著實鬆了一口氣。這位員工回來後，部門主管也對他另眼相看，他自己也增添了自信。後來，他對華訊的發展做出了非常大的貢獻。
這個例子就表明，我們如果注意對“短板員工”的激勵，不但可以使“短板員工”慢慢成長，成為“明星員工”，而且還能夠提高公司的總體實力。但是反之，如果當初華訊公司將歧視的態度保持到底，該員工在成長之後，就不會再回來了，反而會留在摩托羅拉工作，成了華訊公司的勁敵。
問題在於，你容忍這種弱點到什麼程度。如果它已成為阻礙工作的“瓶頸”，表現為一種無法容忍的症狀，對此你就不得不有所動作了。
對組織來說，去除無法容忍的短板的最好方法，就是培訓。
在美國，僅在2005年，企業花在員工培訓上的費用總額就達到了114億美元，比如被譽為美國“最佳管理者”的GE公司總裁麥克尼爾就宣稱，GE每年的員工培訓費用就達到了5億美元，並且還將成倍增長。惠普公司的內部有一項關於管理規範的教育項目，僅僅是這一個培訓項目，研究經費每年就高達數百萬美元。他們不僅研究教育內容，而且還研究哪一種教育方式更易於被人們所接受。花費這麼大代價的目的，就是為了去除公司的短板，增加“容水量”。