在培訓中的要點是，想提升整體績效，除了對所有員工進行培訓外，關鍵是要注重對“短木板”也就是非明星員工的開發。強者不需要重點培訓，甚至他們會自己去提升（他們擁有這方麵的雄厚經驗和自信），需要關注的是“短板員工”——他們不但能力欠缺，而且不知道提升的方法，也沒有自信心。
現在很多公司有時都更注重對“明星員工”的利用和培訓，而忽視了對一般員工的利用和開發。這種情況是不對的，會使木桶定律更加發揮作用，短板法則無限度地起到對團隊的負麵影響，如果將過多的精力關注於“明星員工”，而忽略了占公司多數的一般員工，特別是那些渴盼關注的“短板員工”，一定會打擊團隊的士氣，從而使“明星員工”的才能與團隊合作兩者之間失去平衡，造成兩者的離心。
在華訊公司有一名員工，由於與主管的關係不太好，工作時的一些想法不能被肯定，成了公司的“短板”，他每天都憂心忡忡、興致不高。剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調一名技術人員去協助他們搞市場服務。於是，華訊的總經理在經過深思熟慮後，決定派這位員工去。這位員工很高興，覺得有了一個施展自己拳腳的機會。去之前，總經理隻對那位員工簡單交代了幾句：“出去工作，既代表公司，也代表我們個人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個電話回來。”
一個月後，摩托羅拉公司打來電話：“你派出的兵還真棒！”“我還有更好的呢！”華訊的總經理在不忘推銷公司的同時，著實鬆了一口氣。這位員工回來後，部門主管也對他另眼相看，他自己也增添了自信。後來，他對華訊的發展做出了非常大的貢獻。
這個例子就表明，我們如果注意對“短板員工”的激勵，不但可以使“短板員工”慢慢成長，成為“明星員工”，而且還能夠提高公司的總體實力。但是反之，如果當初華訊公司將歧視的態度保持到底，該員工在成長之後，就不會再回來了，反而會留在摩托羅拉工作，成了華訊公司的勁敵。
這向我們表明，木板的高低與否，有時候不是個人問題，而是組織的問題。
我們再舉一個海爾的例子。在世界家電市場，可謂強手雲集，百家爭雄，然而海爾卻能一步一個腳印地跑在領跑陣營，始終處於最前端。它憑的是什麼？海爾的資本不比別人雄厚，引進的國際人才也並不比別人多，人才素質不比別人高……論資金實力，尖端人才的數量，海爾都比不過日歐那些知名企業。但是最關鍵的在於，海爾並不憑借“長木板”取勝，而是依靠團隊力量。也就是說，海爾沒有“短板”，對“短板”的提升和彌補工作十分到位，於是其整體績效不比任何“高木板”差。
所以，我們在加強水桶盛水能力的整個過程中，不要把“長板”和“短板”簡單地對立起來。每一個人都有自己的“短板”，與其不分青紅皂白地趕他出局，不如發揮他的長處，把他放在適合他的位置上，並且製定適合的方案，彌補他的弱點，消除整個組織的短板，從而使整體的實力得到鞏固。