我絕不是說維珍集團的結構改組是毫無痛苦的。但是，維珍的大多數企業都有一個優勢，那就是我們的商業模式。我們可以在公司的整體運營不陷入混亂的情況下，進行公司改組和職能分化。多年來，我們一直為進軍不相關的雜七雜八的業務市場而飽受非議。但批評者誤解了重要的兩點。首先，他們沒有對維珍品牌給予足夠的重視。（在本書的下一章，我會說明維珍的品牌哲學，以及我們如何借助維珍品牌在各行各業樹起蓬勃發展的大旗。）
環境和機會在改變，世界也在改變，唯一不變的是變化本身。在我初闖商界時，對於商業近視症的流行俏皮話是“人們總需要帽子”。哦，我們曾為把塞滿LP唱片的棕色大信封拖著到郵局去郵寄而偷笑。而如今，年輕人調侃道：“人們將永遠需要搖滾專輯。”u米u花u在u線u書u庫u
沒有公司是一成不變的，也沒有什麼公司可以延續千秋萬代。尤其是維珍集團旗下的公司更是在不斷變化。到底出了什麼問題？公司是（或者說應該是）實現某一特殊目的的工具。如果公司被取代，或者超出所需數量，我們就要解散一些公司。但我們盡可能做到不裁員，或削減技術知識。但公司本身並不是我們緬懷昔日時光的地方。每當維珍舊貌換新顏，一些批評家就會對“綠葉不複枝頭”的景象而唏噓不已。
20世紀90年代中期直至2000年千禧年後的最初幾年，這段時間我們確實失去了綠葉，不僅如此，我們還失去了樹枝。因此，我們開始認真反省我們在為什麼而工作這個問題。我們“炮製”了“投資谘詢委員會”（InvestmentAdvisoryCommittee）——一個負責新業務項目和監督我們現有業務績效的半正式機構。（“DrYes”為此很是惱怒，但他最終還是保持了沉默。）
(本章完)