不久以後，在2007年2月14日，我們獲得了一個機會，可以向外界展示一個更精幹、更具敏銳商業嗅覺的維珍集團可以做什麼。NTL公司、遠西公司（Telewest）和維珍移動重組合並，在英國成立了維珍傳媒（VirginMedia），打造維珍集團旗下最大的全球公司。
你聽過狗追汽車的故事嗎？場麵有趣極了。現在狗追上了汽車，這隻狗到底想搞什麼鬼呢？狗追汽車的場麵與我現在的尷尬處境竟是如此相似。現在，維珍傳媒在英國擁有1000萬名客戶和1.3萬名員工。直到那時為止，我一直都以秉持“小即是美”經營理念的企業家自居，然而維珍傳媒已經發展到無論用何種方式來衡量都不能再被稱做是“小即是美”的企業了。我們還有許多突出的問題需要解決，這意味著需要辛勤工作幾個月。這一次，是詹姆斯·凱德（JamesKydd）、阿什利·斯托克韋爾（AshleyStockwell）以及我們的高級品牌和服務人員對公司進行了改組，提醒維珍上下“我們究竟是誰”，進而對維珍品牌的拓展和延續作出了貢獻。￣米￣花￣在￣線￣書￣庫￣h
特別是並購後的NTL（原英國有線電視運營商）業務分部處於一種糟糕的狀態。因而，我們需要對其進行大刀闊斧的改革以提升它的客戶服務水平。首當其衝的問題是，負責處理客戶投訴的工作人員似乎對幫助他人不感興趣。
我們找到了原因：原來，他們把整個工作時間都花在照本宣科上了。
我們直接來到呼叫中心部門，並告訴呼叫中心的工作人員，如果可能的話，就用一部熱線電話來解決問題，把資源分配到重要領域以提高客戶服務水平。
無論是對顧客還是對公司的員工來說，我們的目的是讓事情的程序簡單化。而要達成這一目的，最好的方法似乎是讓人們與所從事的工作相匹配。我們在一開始就受到了質疑。假如其中一名客戶服務人員說出了言過其實的話，該怎麼辦呢？假如工作人員為顧客提供的服務事無巨細、又該怎麼辦呢？
(本章完)