我也想聽聽同行的高招，希望從中學到一些自己用得上的韜略，於是，來到朋友的公司，靜心聆聽經理人的發言。
經理人的計劃分三步走：
第一步，全麵調整公司組織架構，啟用那些年輕有為的管理人員，現有中層管理者幾乎全部更換，接替人選出現空缺時，從外麵吸收新鮮血液。
第二步，複製某大型企業的管理模式，重新推行一套規範化的製度、流程、體係，使企業步入高效發展的快車道。
第三步，推行全員績效考核，1%與工資掛鉤，通過這一舉措，挖掘員工的所有潛力，使公司的產能與利潤同步達到最大化。
職業經理人還在侃侃而談，我已是冷汗淋漓。勉強聽完他的三大計劃細節後，朋友私下問我有何看法，我告訴他：“看來，這哥們兒見過豬，但根本沒有吃過豬肉！用一句難聽的話講——沒生過孩子，不知道生產時哪裏疼痛！”
朋友還是不明就裏，我給他說明：這是職場“侃爺”的典型忽悠法，如果忽悠成功，進入企業，最多能玩到第二步，第三步根本不可能玩下去。這類“侃爺”真正的第三步是——怨天尤人，埋怨老板不放權、謾罵公司管理基礎太差、抱怨員工素質太低，然後收拾行李，一走了之，留下一個爛攤子。
第一步計劃是一個欺騙性的巨大陰謀。我們都知道，目前，中小型製造企業的公司組織架構一般是依據業務流程設定，隻有在公司擴張、精簡、改變性質、業務重組或管理提升時，才有可能進行逐步調整。現在，這些狀況均未出現，同時，這位經理人並未從事過家具行業，在不了解行業狀況和相關業務流程的情況下，第一步為什麼要如此大刀闊斧進行架構調整？隻有兩種解釋：要麼是野心勃勃，為下一步自己培植親信或帶來更多的嫡係部隊騰出位置；要麼是空中樓閣，不負責任地折騰，讓自己在這家公司的“職業生涯”更長久一些。
第二步計劃，抓住了老板急於規範化、急於尋求“靈丹妙藥”來提升企業競爭力的心理，提出複製某大型企業的管理模式，這更是不靠譜的忽悠！那家大型企業屬於另一行業，其管理模式更傾向於麵對千軍萬馬、麵對宏觀場麵的大兵團作戰，而一家隻有三百人左右的家具企業，許多管理者都是身兼數職，且不論其他方麵，僅就人員職責界定與崗位設置，如果套用大公司的做法，其管理成本會大大增加。同時，不同行業的製度、流程、體係有著本質區別，不可隨便套用，生搬硬套、閉門造車、改變原有的一切隻能引起動蕩，引起混亂，其後果最終還是要由企業承擔。
“侃爺”第一步計劃即使能夠得逞，第二步必然會由於內部矛盾而停止，這些政策套用的結果本身就會成為似是而非的教條，而每項政策的調整，必有一批受益者，同時也出現一批“受害”者，“侃爺”根本沒有衡量這兩者的比例。如果打擊麵過大，阻力自然就會更大，如何補償“受害”者，他也沒有提出應對策略。
成熟的經理人在起步階段，在自己對內部不熟悉的情況下，隻針對問題一個一個解決，而不是輕易改變架構、改變宏觀層麵的政策，這是基本規律。“侃爺”們僥幸走到第二步，就已經黔驢技窮了，第三步隻能將責任推給企業和老板後一走了之，這就是“侃爺”們忽悠企業的完整三部曲！
機關算盡，反算掉了自個兒的“飯碗”
28年歲末，技術部樣品製作室主管在任期將滿5年之際，終於被炒掉了。表麵上，他被炒掉是因為嚴重違反企業管理製度，弄虛作假，因妒忌而利令智昏，竟然犯下極其低級的錯誤，破壞其他員工製作出來的實驗樣品；實際上，他被炒掉是因為屢屢企圖掙脫企業的潛規則，力圖在公司內實現技術獨占，努力使自己成為不可替代的稀有員工而最終讓企業忍無可忍。
家具樣品的開發製作屬於“手藝”類工種，一般情況下，靈性和悟性決定了從業者“手藝”的高低，這一崗位對於文化程度的要求不高。這名僅有初中文化的樣品製作室主管年齡不滿30歲，早年跟師學藝，練得一手樣品製作的精湛絕活。24年年初，公司通過新入職員工打聽到他在老東家的情況之後，將他約請過來進行樣品實驗的技能麵試，當場製作出來的樣品在大多數技術人員充分肯定、高度讚揚甚至私下給予“天才”的評價之後，公司以高出他原有工資15元的重金挖角，並為此專門成立了技術開發部的樣品製作室，讓他直接擔任主管，帶領6個人專門從事樣品的製作。公司的本意是希望他帶出一班學徒，使企業的樣品製作這一重要環節從此不再後繼乏人。
最初一段時間，這名主管工作起來也確實有一種“拚命三郎”的感覺，在開發最緊張的時候，甚至日夜“連軸轉”，製作出來的樣品讓公司在客戶麵前著實風光了很久，他自己也逐漸成為許多員工心目中的偶像，成為技術部門時刻不可或缺的依賴對象。