我進入企業之後，也多次聽到下屬提起這位傳奇式人物，我也為企業有這樣的特殊人才而感到興奮，並從企業發展的長遠角度提醒技術部經理一方麵善待這名主管，在工作和生活上最大限度地為他排憂解難，另一方麵注意跟蹤他那些下屬員工的學藝情況，力爭為企業多培養出幾名能夠獨當一麵的類似人才。
技術部經理心領神會，在這名主管入職滿一年之際，親自安排宴請了樣品製作室全體人員，對主管大大地讚揚了一番，搜腸刮肚用盡所有美好詞彙歌功頌德之後提出：為了主管以後不再這麼辛苦，一是希望他對下屬進行“傳幫帶”，二是當麵要求下屬虛心學習，爭取早日為主管分憂，不能讓主管繼續這樣辛苦下去了。
又過了半年，技術部經理跟蹤考核樣品製作員的工作技能，發現那些下屬還是屬於打雜的角色，根本不能獨立工作。一問，才發現主管總是在關鍵環節遮遮掩掩，支開那些下屬，自己獨立完成。
技術部經理針對這種局麵，召集樣品製作室全體人員開會，在會上高度讚揚、充分肯定主管的工作，並且公開批評樣品員不虛心學習，不注重向主管請教。技術部經理希望通過再次給主管戴上“高帽子”，讓他從此多教出一些新人。可是，會議的效果並沒有體現出來，樣品室主管保守技能、不願培訓新人的狀況在實際工作中也沒有得到改善。
麵對樣品室主管的技術保守，技術部經理生氣了，找到我，大發牢騷：“雖然他的技術不錯，但畢竟不是獨門絕技，身為主管，他居然不願意培訓新人！那些下屬跟著他一年半了，仍然是新人，沒有任何進步！看來，這位主管是想永遠保持自身優勢，實現技術壟斷，不想讓別人搶了他的飯碗！如果長此以往，總有一天，他會以自己的專業技術來要挾公司，公司將因為無人可替代其職能而處於被動。我們不能在一棵樹上吊死啊，與其這樣，不如趁早做一些準備，最好是盡快另請高明，物色新的人選來替換他。”
技術部經理的說法，也是當今職場內許多企業麵臨的同類怪圈：一些具有一技之長的專業人才為了鞏固自己的寶座，總是千方百計試圖把自己打造成為不可替代的核心人才，而企業為了擺脫這類受到要挾、受製於人的窘境，總是想方設法複製出更多隨時可以替代的員工。久而久之，人才與企業之間似乎形成了一種博弈，一方希望自己永遠處於不可替代的位置，另一方則力圖維持一種平衡。其實，這種現象從本能上分析，雙方都不存在什麼過錯，都是出於避險的心理，都是為了維護自身的利益，但如何把握這種分寸，則可以看出當事人職場生存的應變技巧和企業的胸懷與度量。
我告訴技術部經理：“這名主管從自身技術上講，畢竟有可用之處，輕易炒掉實在是太可惜了，我們不如想個辦法將他‘捧’上去，讓他安下心來為企業服務。這樣吧，我通知HR部門準備與他簽訂一個5年以上的勞動合同，讓他放心。你去做兩項工作，一是繼續表揚他前期的奉獻，告訴他，公司充分肯定了他的成績，並希望他今後側重於做好新人‘傳幫帶’的工作，為此，決定給他加薪10元；二是委婉地批評他的個人英雄主義做法，讓他消除顧慮，告訴他企業會尊重人才，並且希望與他長期合作下去。要巧妙地暗示——他的技術並非絕無僅有，如果繼續這樣下去，長期讓更多的下屬不能獨立工作，老板會有意見的，公司需要的是一批能夠獨立工作的員工，他這樣做，隻會適得其反。”
5年的勞動合同簽完了，技術部經理的談話也得到了當事人的點頭同意，該加的銀子也加了。按道理講，銀子給得不少了，帽子繼續戴在頭上，麵子也有了，他該安心、放心地回報企業了。
但是在接下來的日子裏，技術部經理發現，這名主管該得到的好處得到了，該兌現的承諾卻一點也沒有兌現的跡象，那些下屬仍然繼續扮演著打雜的角色，仍然沒有一個人能獨立工作，即使是照葫蘆畫瓢也做不出滿意的樣品。
聽到這些反饋，我質詢技術部經理：“這些是不是高難動作？是不是那些下屬悟性太差？”
技術部經理回答：“問題絕對出在培訓輔導環節，因為我們沒有要求樣品製作員獨立開發，隻是讓他們照原樣做出樣品，這些員工悟性應該沒多大問題，如果能夠得到一些指點，早就可以獨立工作了。”
看來，我們的計劃和願望落空了。這樣下去，整個樣品製作環節將因為人手不夠，或者現有大部分人員達不到訂單增長而需要製作大量樣品的技術要求，會反過來扼製銷售增長，甚至影響到企業的規模發展。這個環節必須培養和充實一批能獨立工作的員工，不能將整個環節的工作寄托在一個人身上。