我征求技術部經理的意見：“下一步先招聘兩名熟手進來，讓這兩人來了後，將重點放在培訓原有新人的工作之中，在實際製作中實現傳幫帶，力爭盡快改變局麵；同時，告訴這名主管，新來的兩人作為他的下屬，仍然由他負責管理，希望他將一個部門調理得可以達到公司的基本要求，指導這兩名新人培訓好那些原來的下屬。公司的要求很明確，就是希望這個部門人人能獨立工作。”技術部經理表示讚成我的意見。
於是，HR部門招聘回來兩名樣品製作員，技術部經理親自交代後，讓他們作為熟手開始培訓新人，也順便完成一些日常工作。
直到此時，我始終還是采用了“用人不疑，疑人不用”的策略，說服技術部經理將這兩名新來的樣品製作人員交給樣品室主管管理。作為主管，培訓下屬本來是他的分內工作，可他自己卻不願傳授，那就隻好讓其他人去做這件事，這樣一來，一是可以減輕他的工作強度，二是尊重他的主管地位，三是認可他的技術能力。平心而論，對於這名主管，企業一再遷就，我個人也一再給予他機會，無論是企業還是我個人，都算是表現得比較厚道和寬容了。
一年之後，麻煩出現了，那批最早進入樣品製作室的員工，在後期加入的兩名熟手員工的培訓之下，基本可以獨立工作了，可接二連三地，先是一名擔任培訓教練的熟手員工提出辭職，後來，又有4名剛剛可以“單飛”的員工提出辭職。看到他們離職的態度堅決，挽留已經無效，技術部經理與HR經理調查協商之後，同意放走他們。
為什麼會出現這類局麵？聽到技術部經理的報告，我陷入了深思。在待遇方麵，公司並沒有虧待這兩名後期加盟的熟手員工；而接受培訓的幾名員工，技能達到獨立工作的要求之後，也適時調整了待遇；而且本公司的待遇相對於同行業同崗位絕對高出一定的比例，可是他們為什麼不願留下呢？
我責令技術部經理與HR經理一起，無論如何都要弄清真實原因。不久，兩名經理私下報告：根據樣品製作室現有在崗人員和已經離職員工背後交談反映，主要原因出在主管那兒。樣品製作室主管看到這麼多新人可以獨立工作，認為這危及他自己的飯碗，於是，他對這些下屬在工作上故意刁難，在人格上侮辱謾罵，在待遇上利用職權克扣月度獎金，目的隻有一個——不擇手段地擠走這些可以獨立工作的下屬，以便重新回歸到他自己一枝獨秀的時代！
又是為了讓自己不可替代！技術部經理憤怒地提出炒掉這名主管的建議，我卻還對他存有幻想，畢竟手藝難得，即使他不能為企業培養出優秀的下屬，至少他自己可以完美地完成樣品製作任務。從這一點上，對於企業來說，還有用得著他的地方，他能夠留下為企業所用，也許是最理想的結果。
我找來HR經理和技術部經理，告訴他們分兩步走：第一，由HR經理找到這名主管談話，明確提出讓他晉升到工程師的技術職稱，工資目前暫時不變，以後會考慮提升；第二，讓技術部經理與樣品製作室主管談話，重新調整工作職責——樣品製作室剩下的2名可以獨立工作的下屬由樣品製作室主管繼續領導，要求他合理分配二人的工作，另外從車間挑選4名員工調入樣品製作室，由留下來的那名熟手員工培訓和管理，工作直接向技術部經理負責，與樣品製作室主管無關。
我當時出於三種考慮提出了以上對策：一是給樣品製作室主管一個更高而虛空的“帽子”，讓他有麵子，心裏也平衡一點，從而為以後調整到單純的技術崗位作出一個鋪墊；二是希望通過這樣的方式讓他看到企業的決心，看到企業不會繼續遷就他的保守做法，從而促使他主動配合企業培育新人；三是讓熟手員工分管一部分工作，既可以避免主管的插手和幹擾，也可以培養這名熟手的管理能力，為以後可能出現的風吹草動做好應對準備。這一對策，是在多次信任樣品製作室主管而收不到效果之後采取的一種不得已的平衡之策。
職責的調整沒有遇到任何阻力，公司的決定誰敢站出來反對？樣品製作室主管加上工程師的帽子也順利地戴上了。這類事情更為簡單，這不像國家任命或者經過考試而來的職稱，這類虛無的帽子隨時裝在民企老板或高層的口袋裏，想什麼時候給誰戴上一頂，就可以通過一張薄紙甚至一句口頭宣布而戴上去！
風平浪靜了一年左右，樣品製作室兩套人馬看起來相安無事，實則兩名管事的頭兒在暗中較勁，都想表現自己的能力。可喜的是，那些新調入的員工逐漸脫穎而出，慢慢可以“單飛”了。
樣品製作室主管看在眼裏，急在心頭，越來越擔心自己將來會被人替代。於是，某天晚上，他趁著樣品製作室沒有人，悄悄將不屬於自己管轄的員工下午下班前趕製出來的樣品偷偷改變著色，卻被突然闖進來的員工發現並報告了技術部經理。
緊接著，技術部經理會同HR經理經過調查核實，以嚴重違反企業管理製度，從事破壞活動等事由，提出了炒掉樣品製作室主管的申請。麵對有理有據的報告，我拿起筆來，簽下了內心深處本來不願簽下的“同意”二字。