第二，廢除不合理的股權設定。在股份製企業中，創始人的股份不能占太少，也不能占太多。有的企業創始人占90%的股份，其他核心成員才占到10%，這樣分配顯然不合理，很容易影響企業成員的工作熱情，阻礙團隊發展。反過來，企業創始人占10%的股權也是不合理的，這樣容易降低創始人對企業的控製力，進而影響到公司的決策。當然，統一分配也不提倡，因為這樣很容易混淆公司的主要責任人。一般情況下，企業領導人占51%～65%的股權最為合理，而其他核心成員按照對公司貢獻的大小進行分配即可。
第三，不帶領團隊涉足缺乏認知的領域。尋找天使投資的創業公司有個最顯著的特點就是不穩定，公司此時還沒有找準自己的定位，碰到哪個熱門的領域都想進去試水，其實這樣做是非常危險的，有可能導致公司全軍覆沒。
巨人集團總裁史玉柱就曾帶領團隊盲目涉足並不熟悉的新領域，在電腦行業剛剛鞏固了地位，就把大量的資金投入到了房地產業、保健品等相對陌生的領域。而新進入的領域並非其優勢所在，試水失敗後又無法撤出資金，最終導致財政危機，使公司因為數百萬的流動資金不足而一蹶不振。
太陽神集團在1989年至1993年間迅猛發展，年產值從4000多萬元上升到了十幾億元，一度受到了各大投資機構的青睞。但太陽神集團卻在資金充足的時候搞起了多元化，很快，集團內部就組建了數十個項目基地，分別開展石油、化妝品、汽車和邊境貿易等。而公司的發展團隊卻對這些新領域一無所知，最終，太陽神集團在折戟新領域的同時，也喪失了其在原有領域的競爭優勢。
由此可見，如果企業對新領域從來沒有經驗，或者缺乏非常深刻的思考，甚至隻是覺得這個行業是市場熱門的話，最好不要盲目涉足。這是對創始人團隊負責，也是對天使投資人負責。
此外，創業者要對整個團隊的發展有大的前景和格局觀，能夠提出大致的創業規劃和將要完成的預期目標。如果是初次融資，創業者還需要與投資人進行良好的互動，並向其學習董事會的管理。一個團隊建設良好的創業公司可以輕鬆得到天使投資人的青睞，並獲取其巨大的附加資源。
2.如何在ABC輪提高團隊執行力
企業經過天使融資步入正軌後，很快就會迎來ABC輪融資。從A輪融資開始，投資者看重的就是創業企業的團隊執行力，這是團隊建設成功的標誌。作為企業來說，最能體現自身執行力的就是數據。如果在半年、一年或兩年的預算下，非常圓滿地完成了預定的KPI（關鍵績效指標），就證明團隊明確了自己的本職任務，具有很強的執行力。而對於ABC輪的投資者而言，執行力就像一顆“定心丸”，起到了一種心理上的肯定作用。但團隊的執行力不是本來就有的，也不是一蹴而就的，而是在“對與錯”中逐漸摸索的，其中有正確的做法，也有錯誤的做法，如何辨別是最重要的。
第二，廢除不合理的股權設定。在股份製企業中，創始人的股份不能占太少，也不能占太多。有的企業創始人占90%的股份，其他核心成員才占到10%，這樣分配顯然不合理，很容易影響企業成員的工作熱情，阻礙團隊發展。反過來，企業創始人占10%的股權也是不合理的，這樣容易降低創始人對企業的控製力，進而影響到公司的決策。當然，統一分配也不提倡，因為這樣很容易混淆公司的主要責任人。一般情況下，企業領導人占51%～65%的股權最為合理，而其他核心成員按照對公司貢獻的大小進行分配即可。
第三，不帶領團隊涉足缺乏認知的領域。尋找天使投資的創業公司有個最顯著的特點就是不穩定，公司此時還沒有找準自己的定位，碰到哪個熱門的領域都想進去試水，其實這樣做是非常危險的，有可能導致公司全軍覆沒。
巨人集團總裁史玉柱就曾帶領團隊盲目涉足並不熟悉的新領域，在電腦行業剛剛鞏固了地位，就把大量的資金投入到了房地產業、保健品等相對陌生的領域。而新進入的領域並非其優勢所在，試水失敗後又無法撤出資金，最終導致財政危機，使公司因為數百萬的流動資金不足而一蹶不振。
太陽神集團在1989年至1993年間迅猛發展，年產值從4000多萬元上升到了十幾億元，一度受到了各大投資機構的青睞。但太陽神集團卻在資金充足的時候搞起了多元化，很快，集團內部就組建了數十個項目基地，分別開展石油、化妝品、汽車和邊境貿易等。而公司的發展團隊卻對這些新領域一無所知，最終，太陽神集團在折戟新領域的同時，也喪失了其在原有領域的競爭優勢。
由此可見，如果企業對新領域從來沒有經驗，或者缺乏非常深刻的思考，甚至隻是覺得這個行業是市場熱門的話，最好不要盲目涉足。這是對創始人團隊負責，也是對天使投資人負責。
此外，創業者要對整個團隊的發展有大的前景和格局觀，能夠提出大致的創業規劃和將要完成的預期目標。如果是初次融資，創業者還需要與投資人進行良好的互動，並向其學習董事會的管理。一個團隊建設良好的創業公司可以輕鬆得到天使投資人的青睞，並獲取其巨大的附加資源。
2.如何在ABC輪提高團隊執行力
企業經過天使融資步入正軌後，很快就會迎來ABC輪融資。從A輪融資開始，投資者看重的就是創業企業的團隊執行力，這是團隊建設成功的標誌。作為企業來說，最能體現自身執行力的就是數據。如果在半年、一年或兩年的預算下，非常圓滿地完成了預定的KPI（關鍵績效指標），就證明團隊明確了自己的本職任務，具有很強的執行力。而對於ABC輪的投資者而言，執行力就像一顆“定心丸”，起到了一種心理上的肯定作用。但團隊的執行力不是本來就有的，也不是一蹴而就的，而是在“對與錯”中逐漸摸索的，其中有正確的做法，也有錯誤的做法，如何辨別是最重要的。