舊規則：推崇明星雇員
新規則：團隊力量大
在這個時代，個人需要具備的最重要的品質和能力是什麼？
“團結”，潘石屹無論在公開場合，還是在公司內部，都把這個詞大講特講，“團結，並且有足夠的協調能力，是這個時代要求我們具備的最重要的品質。任何組織、機構如果不能給這個社會帶來團結、和諧，相反帶來的是爭吵、死亡，這樣的組織、機構將在不久之後失去它存在的意義，個人也是如此。”
在潘石屹看來，團結的第一個含義是在欣賞多樣性的基礎上創造團結的環境。一位團結的締造者一定要能夠發揮其他人的才智營造出團結的環境，而不是去摘取他人的果實，因為團結是需要把各種不同類型人的才智彙集起來。
另外，團結最大的敵人是個人主義。可以設想一下，如果隻有一個人談論團結是沒有意義的，團結這一概念隻有在人群中才有它的意義，而在人群中如果滋長了個人主義，團結的環境就會遭到破壞，或者隻能出現短暫的、表麵的團結。
為了強化“團結”，2006年12月，潘石屹組織部門經理帶著他們的家屬一起到海南博鼇進行了近一個星期的培訓。
關於“團結”話題，我問潘石屹：“在公司的內部創新上，你投資最大的是哪塊？”
潘石屹說：“我們的員工素質都是很高的，有的銷售員是末位淘汰的，都做到一些公司的部門經理位置。我們不斷的輸送出人才。員工之間最重要的還是團體，不同部門之間，不要劃分的太明確，劃分太明確就是金字塔式了。我們的職責是給別人提供方便，千萬不要刁難別人。我們在設計、銷售、推廣上沒有限製，除了具體操作流程以外沒有其他的程序，決策層麵不要有太多程序。”
我問：SOHO的“末位淘汰”機製是否跟你強調的“團結”有矛盾？
潘石屹：是一種矛盾，我們要把它轉變，原來我們實行末位淘汰製最大的好處是業績為王，但是最大的問題呢是員工過於緊張。所以我們去年年底就改了，改完以後第一季度，員工一下就放鬆了。銷售額一下子掉了下去。2006年3月份又部分恢複，像這種方式我們也在探討，怎麼強化團隊意識，實際上也是一種平衡。
蒙牛創始人牛根生則信奉“財聚人散，財散人聚”的團隊理念。早在伊利擔任副總的時候,牛根生就曾將自己的100多萬年薪分給手下員工。“這是給我的部下幹活預付的報酬。如果我覺得某個人幹活非常有能力隻是差一點動力，我認為投資到這個人身上值,對團隊會有好處”。
創立蒙牛的幾年，牛根生有80%的收入都投資了“團結”上，牛根生甚至有“五個不如”的說法：住房不如副手的闊，坐騎不如副手的貴，辦公室不如副手的大，工資不如副手的高，股份不如副手的多，因為大部分都捐了。
我也不能總挨打呀。
在自己的博客上，牛根生描述了這種“團隊”觀念的來源，30多前年，文革時期，家庭成分不好的牛根生老挨打，為尋求出路，便開始團結別人：“自己鬥不過，就得想辦法團結和發動別人。母親給我一毛錢、兩毛錢，我都和大家一起花，結果，大家都聽我的話，時間長了，我讓幹啥就幹啥，我讓打誰就打誰。於是，我一步步成了‘孩子王’，從此遠近聞名。如果問我‘財聚人散，財散人聚’的理念起自什麼時候，我想應該就是這個時候——當然，不是說那時候就有了這樣一個完整的句式，而是說有了萌芽狀態的理念。”
對個人品牌而言，團隊力也是另一個基本原點，事實上，在這個10倍速的時代，很多事情都要以來合作完成，協調能力、溝通能力比其他技能都重要。