施樂創投：光做奉獻可不行
我在美孚創投的業績在創投業界得到認同，結果施樂發展集團（XeroxDevelopmentCorporation-XDC）把我挖過去了！
通信業的發展，讓無紙化社會在未來形成了可能，以打印機和傳真機業務起家的施樂，感覺受到了巨大的威脅。這種威脅來得要比石油枯竭快得多。
我的老板，開創了一個很成功的高科技公司，被施樂購買了，所以至少要在施樂公司幹兩年。後來他成了施樂公司的資深副總裁，可以直接向董事長彙報。
他也變成了公司內部所有個人股東裏麵最大的一個。他跟公司提議說，自己在公司裏這麼待著沒意思，所以建議董事長委托自己成立分公司，做三件事情：
幫助總公司擬定將來的事業發展策略，幫助公司裏麵的戰略單位製定前程規劃；
幫助公司買賣小公司，做產權交易；
拿一筆公司的錢去做創投。
可以想象，前麵兩件很難具體執行。於是，這個分公司的重點就放在創投上了。
施樂有著強大的研發能力，很多大學跟他們合作，如斯坦福等，這進一步增強了施樂的研發能力。但他們研發出的很多技術，不知道該怎麼推向市場，就委托我們拿到外部去推廣。鼠標、局域網（夏威夷幾個大學的區域網）、液晶屏……都是施樂發明的。
1979年，施樂給了我7億美元，讓我負責在無紙化領域進行投資。然而僅僅過了一年，承諾中的7億美元投資就大幅度縮水了—因為施樂的主營業務受到了威脅：IBM從高端與施樂競爭，日本的東芝等公司在中低端和施樂競爭。
主業受創，使得施樂必須收縮戰線，再也沒有餘力進行創業投資。所以，接下來的一年時間裏，我的主要工作是親手把自己投資的公司全賣了。包括我投資給蘋果喬布斯的股份。
這個經驗教訓教育了絕大多數美國公司：企業內部創新，必須要保證跟主業的高度相關性。企業畢竟不是政府機構，隻有市場業績才能維持它的生存。
起碼我們知道，創新不是光喊喊“平等、空間、眼光”等高調就可以的，它需要把“嚴格的方向把控”和“提供寬鬆空間”兩者相結合，過於強調任何一點，都將遠離成功。
(本章完)