第一章 用腦袋做營銷 第三節 你憑什麼能比對手做得好
營銷一點通
√ 隻有比對手更好，你才能比對手贏得更多。
√ 為了比對手更好，你需要找到比對手強大的地方。
找準自己的競爭據點
營銷導圖
找準自己的競爭據點就是要恰當地找到自身的競爭地位，這是企業確定其競爭戰略的前提，也是探討位次競爭戰略的依據。目前，許多行業都采用市場占有率指標作為對各競爭企業進行分析的依據，從而確立自己的競爭地位。找到自己的競爭地位，就能知道自己的優劣是什麼，知道自己的市場空間是什麼，知道該如何麵對對手的競爭。
案例實證
複印機行業的競爭是全球性的，施樂公司、佳能公司、夏普公司和美能達公司從1991年以來占領了複印機市場份額的75%，它們是這一行業當之無愧的領先者。但就在這75%的市場份額內，四大公司之間的競爭也是十分激烈的。
價格、速度、可靠性和服務是消費者用來評價複印機的四個標準。20世紀70年代早期，施樂、柯達和IBM公司就已經通過建立覆蓋全美國的分支網絡控製了整個複印機市場，它們的價格雖然很高，但服務質量也很高。到了70年代中期，日本的三個複印機製造商佳能、美能達和理光公司開始在美國開拓市場。日本競爭者的產品價格要低一點，但是產品的可靠性相對較差。
最初，像施樂、柯達和IBM這樣占據美國複印機市場領先地位的行業巨頭並沒有對日本競爭者給予足夠的重視，它們認為日本公司的規模太小，市場占有率太低，不可能與美國公司進行正麵的陣地競爭。然而，令美國公司吃驚的是佳能、美能達和理光很快在美國市場站穩了腳跟，並著手改善它們的產品，以搶奪美國公司的市場份額。同時，瞄準利基市場的日本公司進入正在增長的市場，特別是諸如彩色複印這樣的目標市場。
到了20世紀90年代，佳能已成為該行業中市場份額最大的公司。該市場1993年的總銷售額為60億美元，佳能的市場占有率為28%，施樂和夏普的市場份額加在一起為34%，另外20個公司擁有剩下的38%市場份額。1993年，彩色複印機的銷售額增長率還不足1%。而佳能占據了這些份額中的75%，柯達和施樂加在一起才隻有14%的市場占有率。
方法指導
通過考察市場占有率，可以清楚地了解一個企業競爭地位的現狀及相關變化情況，這使得那些旨在維持或爭取行業第一的企業(如施樂與佳能)能夠製定有針對性的競爭戰略。
當然，確定企業競爭地位的指標並非隻有市場占有率一項。對企業而言，其營業收入也能很好地反映出競爭地位的強弱。阿瑟.D.理特谘詢公司認為，任何一家企業在其所在行業的目標市場中可能占據以下六種競爭地位中的一種：
(1)主導地位。行業中占主導地位的企業“支配”著其他競爭對手的行為，並且在策略選擇上有較大餘地。
(2)得勢地位。處於得勢地位的企業可以獨立運作，並且不會危及本企業的長期市場地位，無論競爭者如何行動，它們都能保持自己相對穩定的地位。
(3)有利地位。這類企業有足夠的能力執行特定的策略，並且擁有較多的機會來改善其市場地位。
(4)足以維持。這類企業自身經營得當，足以維持生存。但它們的存在是在那些占有優勢地位的企業默認許可下實現的，改善其自身市場地位的機會較少。
(5)弱勢地位。這類企業的經營狀況不佳，但仍不乏改善的機會。它們必須進行革新，否則將被迫退出市場。
(6)難以維持。這類企業經營狀況極差，難以維持正常運營，而且沒有轉機。
紙上營銷題
你知道你的產品和對手的產品差別在哪裏嗎？
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營銷百科
STP營銷
即細分(Segmenting)、目標(Targeting)和定位(Pos itioning)。STP營銷中的三個主要步驟：第一步是市場細分——把市場分割為具有不同需求、性格或行為的購買者群體，並針對每個購買者群體采取單獨的產品或市場營銷組合戰略。企業選擇不同的方式細分市場和勾勒細分市場的輪廓。第二步是市場目標化——評估每個細分市場的吸引力，選擇進入一個或若幹個細分市場。第三步是市場定位——對產品進行競爭性定位並製定詳細的營銷組合戰略。