你需要驅逐“五頭狼”
營銷導圖
市場競爭不僅普遍存在而且逐年激烈。在激烈的市場競爭中，企業漸漸認識到，僅僅了解自己的顧客是不夠的，還需要時刻關注市場中的競爭對手。
每一件產品一旦進入市場，就要麵對來自同行、供應商、消費者、替代品、潛在進入者這五種力量的競爭。這五種力量就像五頭狼，隻有將它們驅逐出去你才能成功。
案例實證
可口可樂和百事可樂是世界上兩大生產可樂的飲料公司。近年來，隨著一些新型飲料在各地市場上的出現，兩大巨人開始麵臨來自行業內競爭對手的挑戰。這些規模不大的飲料公司生產的產品，品種多、口味全，從礦泉水、飲料、啤酒到水果、蔬菜類營養汁，應有盡有。這些公司已經開始侵占兩大可樂公司的市場了。
據統計，1991年西方國家推出了1350種新飲料，1992年有1100多種新飲料麵世。如斯耐普飲料公司，其收入在1988～1991年間迅速從1300萬美元上升至21500萬美元，特別是在美國西部地區，斯耐普公司的飲料供不應求。此外，它還擊敗了中西部和東部海岸等地區的其他飲料生產廠商。
這些小公司生產出了上千種飲料，這些飲料豐富的品種滿足了消費者的多種需求，讓消費者可以盡情選購和品嚐。僅1991年一年時間，消費者就喝掉時價達13億美元的各種類別、品牌的飲料，其中包括瓶裝冰鎮茶、咖啡、礦泉水、汽水、果味水、果汁及運動型飲料。
在可樂市場上，1991年的全球可樂消費量是122億加侖。但是，相對於其他飲料銷售量10%的增長來看，可樂這一年的消費增長率卻減少了1.5%。由此，可樂公司的軟飲料帝國出現了衰退的跡象。
為了挽回可樂公司在飲料王國的地位，可口可樂公司決定對一種采用了二三十年的淚珠形瓶子進行重新包裝，以便能更好地與其他公司競爭。此外，他們還充分利用了小公司的優勢，比如，與耐斯特爾公司一起開發一種方便飲料。
百事可樂公司也采取了相應的策略，如，在市場上銷售阿佤倫牌礦泉水、冰鎮茶(與利普頓公司合作)和果汁(與奧西恩·斯普瑞公司合作)。百事可樂的斯書特曾說，公司長期戰略目標的一個重要組成部分是開發出各種可供消費者選擇的飲料，從而打敗那些小飲料公司。
方法指導
在激烈的市場競爭中，企業必須時刻保持警惕，充分分析行業競爭環境與競爭者的競爭行為。邁克爾·波特將企業所處的競爭環境分成同行業的直接競爭者、供應商、消費者的討價還價能力、替代品的威脅和潛在進入者五個類別。下麵是對這五個類別的簡單描述：
(1)同行業的直接競爭者。在同一個行業當中，如果已經有了眾多的、強大的或者競爭意識強烈的競爭者，那麼該細分市場就會失去吸引力。如果該市場處於穩定期或者衰退期，而生產能力不斷大幅度提高，將導致固定成本過高，撤出市場的壁壘過高。
(2)供應商。供應商有兩個手段可以威脅到企業的發展，一是提高供應價格；二是降低供應產品或服務的質量，從而使下遊行業利潤下降。
(3)消費者的討價還價能力。要了解消費者的討價還價能力，企業必須了解消費者選擇某一產品或服務的動機。是因為價格低、質量高、快速送貨、可靠的服務、有趣的廣告，還是由於推銷人員的能力？如果不知道什麼東西能夠對消費者產生吸引力，不知道消費者的選擇將如何變化，企業最終將會失去市場上的競爭優勢。
(4)替代品的威脅。如果企業所服務的市場存在著替代品或潛在替代品，那麼該市場就會失去吸引力。任何企業都應密切注意產品的價格趨向，如果在這些替代品行業中技術有所發展，或者競爭日趨激烈，就有可能導致該細分市場的價格和利潤下降。
(5)潛在進入者。隨時可能加入這個行業，成為企業直接競爭對手的企業就是“潛在進入者”。當某一行業，尤其是新興行業獲得高額利潤時，資本就會大量流入，不僅行業內現有的企業會增加投資以提高生產能力，而且行業外的企業也會被吸引到該行業進行投資。
紙上營銷題
麵對這五種競爭力量，你分別找到應對策略了嗎？
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營銷百科
以對手的價格作為定價起點
企業的定價決策會影響企業所麵對的競爭的性質。如果企業采取高價格、高利潤的戰略，它就會引來競爭；而低價格、低利潤的戰略可以阻止競爭對手進入市場或者把競爭對手趕出市場。企業需要針對競爭對手的成本設定自己的成本基準點，以便了解它的經營成本是處於優勢還是處於劣勢。一旦企業掌握了競爭對手的價格和市場供應，便可以利用它們作為自己定價的起點。