“亮”危為機
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危機發生後隱瞞真相，隻會引起消費者更強烈的不滿，最好的辦法就是亮出事實真相，而且要盡快說出。如果企業能從積極的角度去看待危機，就能從中找到有利於企業的機會。聰明的企業在遇到危機時，會“亮”危為機。
案例實證
1988年4月27日，幾乎全世界的人都從不同的傳播媒介中了解到這樣一條新聞：“美國阿哈羅航空公司的一架波音737客機從檀香山起飛後不長時間，巨大的爆炸就把前艙蓋掀起一個直徑足有6米的大洞。當時客機內的乘客驚恐萬分，但駕駛員卻臨危不懼，沉著冷靜地把飛機降在附近的機場上。機上除一名空中小姐在爆炸時被氣浪從艙頂拋出以身殉職外，其餘86人安然無恙。”
誰都知道“家醜”不可外揚，對於這次空難事故，人們都認為波音公司會沉默不語，不再報道，以免影響公司聲譽。但讓人意想不到的是，波音公司竟出乎意料地對這次空難事故所出的“醜”廣為宣傳。
他們在宣傳報道中說：“這次事故主要是因為飛機太舊，金屬疲勞過度。這架飛機已經飛行了20年之久，共起飛9萬次，大大超過了保險係數。就是這樣的飛機，還能確保乘客無一傷亡，由此不是從反麵說明了波音公司的飛機質量十分可靠嗎？”
波音公司實在是聰明絕頂，它這種坦誠亮“醜”的報道，使公司的形象不但沒受到絲毫損傷，反而在亮“醜”過程中建立了更高的商業信譽和企業形象。事故後，飛機銷量有增無減，各地訂單源源不斷地飛往波音公司。當年5月份的訂貨量竟是第一季度的2倍，其價值達到70億美元。
方法指導
很多企業在遇到危機時往往會心存僥幸心理，能隱瞞就隱瞞，或是據理力爭，殊不知這樣更會引發消費者的不滿。當今社會，信息科技越來越發達，企業出現危機是不可能隱瞞得住的，因此，企業在遇到危機時，做好公關的第一步驟就是快速處理，亮出真相。就像案例中的美國波音公司一樣，從反麵處理，既做好了公關，又做好了公司的宣傳，使得企業的信譽度大大提升，營銷業績也得到了較大提高。可見，做好危機公關，就要學會“亮”危為機。既然火是包不住的，不如讓火痛快地燃燒。
那麼，在危機發生後，如何正確處理危機，通過亮出危機真相轉危為機呢？企業應該遵循如下幾點原則：
(1)承擔責任原則。危機發生後，公眾往往關心兩方麵的問題：一方麵是利益的問題，利益是公眾關注的焦點，因此無論誰是誰非，企業應該承擔責任。即使受害者在事故發生中有一定責任，企業也不應首先追究其責任，否則會各執己見，加深矛盾，引起公眾的反感，不利於問題的解決。另一方麵是感情問題，公眾很在意企業是否在意自己的感受，因此企業應該站在受害者的立場上表示同情和安慰，並通過新聞媒介向公眾致歉，解決深層次的心理、情感關係問題，從而贏得公眾的理解和信任。
(2)真誠溝通原則。企業處於危機旋渦中時，是公眾和媒介的焦點。企業的一舉一動都將接受質疑，因此千萬不要有僥幸心理，企圖蒙混過關。而應該主動與新聞媒介聯係，盡快與公眾溝通，說明事實真相，促使雙方互相理解，消除疑慮與不安，做到誠意、誠懇、誠實。如果做到了這“三誠”，則一切問題都可迎刃而解。
(3)速度第一原則。好事不出門，壞事行千裏。在危機出現的最初12～24小時內，消息會像病毒一樣，以裂變方式高速傳播。因此公司必須當機立斷，快速反應，果決行動，與媒體和公眾進行溝通。從而迅速控製事態，否則會擴大危機的範圍，甚至可能失去對全局的控製。
(4)係統運行原則。在逃避一種危險時，不要忽視另一種危險。在進行危機管理時必須係統運作，做到：以冷對熱，以靜製動；統一觀點，穩住陣腳；組建班子，專項負責；果斷決策，迅速實施；合縱連橫，借助外力；循序漸進，標本兼治，絕不可顧此失彼。這樣才能透過表麵現象看到本質，從而創造性地解決問題，化害為利。
(5)權威證實原則。自己稱讚自己是沒用的，沒有權威的認可隻會徒留笑柄、在危機發生後，企業要曲線救國，請具有權威性的第三者在前台說話，使消費者解除對自己的警戒心理，重獲他們的信任。
做到以上幾點，才能夠較快解決危機，安撫群眾，扭轉企業困境，轉危為機。
紙上營銷題
請從公關的角度談談你對“既然火是包不住的，不如讓火痛快地燃燒”這句話的理解。
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營銷百科
部分計劃方法
對於某一種將來可能發生的危機而言，其爆發時的具體情況雖然千變萬化，但有些危機總能預先估計到。部分計劃方法就是對事先可以確定的那部分情況製訂計劃。一旦預料的危機爆發，馬上就可以按危機處理計劃采取行動，這樣，就可以省下寶貴的時間對當時出現的、事先未能預見的事態進行決策。
危機預警是最好的公關
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事後控製不如事中控製，事中控製不如事前控製。如果企業經過分析市場環境，能夠調整經濟形勢，製定出一套完備的預警機製，就能及時有效地預防危機的出現，減少突發事件帶來的一係列危機。