第三章抓好大事，做好決策 布裏丹效應：猶豫不決是決策的大忌
布裏丹效應是從一個外國成語引申而來的，指代決策中猶豫不決、難作決定的現象。14世紀，法國經院哲學家布裏丹，在一次議論自由問題時講了這樣一個寓言故事：“一頭饑餓至極的毛驢站在兩捆完全相同的草料中間，可是它卻始終猶豫不決，不知道應該先吃哪一捆才好，結果活活被餓死了。”由這個寓言故事形成的成語“布裏丹驢”，被人們用來喻指那些優柔寡斷的人。後來，人們常把決策中猶豫不決、難作決定的現象稱為“布裏丹效應”。
產生布裏丹效應的原因，以純粹管理學角度分析大致有兩類：一類不清楚自己的目標是什麼，一類不清楚自己有多少籌碼。在現代企業經營中，領導者常常需要做出決策，但很多領導者常常希望等事情明朗化了再做決定。殊不知“等信息充分時再決策”和“看清了再做”都是一種理想狀態，在現實決策中很難出現，當你看清楚了，競爭對手也都看清楚了，誰都知道了的地方就不可能有大機會了。機會與信息成反比，信息越充分，機會越少，反之，信息越稀少，機會就越大。因此，大致看清楚一個方向的時候，領導者就必須果斷做出決策並全力以赴，方能有所突破，占得先機。長時間猶豫不決，不做決策，往往貽誤先機，代價可能更大。
古代兵家講：“用兵之害，猶豫最大；三軍之災，生於狐疑”。在企業管理中也是如此，領導者要避免陷入人多嘴雜主意多、不知聽誰是好的境地，當斷則斷，防止企業運行陷於癱瘓。猶豫不決就是一種慢性自殺。英特爾總裁格魯夫在回憶英特爾轉型時說：“路徑選錯了，你就會死亡。但是大多數公司的死亡，並不是由於選錯路徑，而是由於三心二意，在優柔寡斷的決策過程中浪費了寶貴的資源，斷送了自己的前途。所以最危險的莫過於原地不動。”美國的IBM公司在這方麵就有過深刻的教訓。托馬斯·沃森是IBM的締造者，第二次世界大戰後，沃森的長子小沃森成為IBM的執行副總裁助理。當時正是“打孔卡計數器”和“電子計算機”這一老一新兩大電子產品的並存時代。
小沃森敏銳地預見到電腦市場的前景，認為那種“電腦粗大笨重、運算不可靠、價格昂貴”的說法是缺乏遠見的，於是向老沃森提出建議：迅速投入人力、物力，進行電腦的研究工作，將生產和銷售電腦作為公司未來的發展戰略。但老沃森看到公司當時的打孔卡計數器及打字機製表機等主導產品仍熱銷市場，對電腦的前景心存疑慮，因此，沒有實施小沃森提出的戰略規劃。
然而，隨著科技的進步，老沃森才終於承認小沃森的建議是正確的，但是他仍然有些猶豫，沒有立即投入足夠的資金進行研發，因而收效也不大。
而與此同時，其他公司在電腦領域中飛速進步，到20世紀50年代初期，IBM的主要競爭對手蘭德公司榮耀地確立了在電腦產業中的領先地位，而IBM隻處於中等水平。隨後，老沃森才知道自己的主導產品全麵滯銷的現實，而打敗IBM打孔卡計數器的，正是電腦……機會稍縱即逝。商場如戰場，一旦沒有抓住機會，就會被對手搶占先機。因此，一個優秀的領導者，一定要是具有迅速作出判斷的能力和選擇的能力；有敢於對事情後果負責的勇氣和魄力的人。1983年，當時擔任中國光大實業公司董事長的王光英抓住被別人忽視的信息，購進1500輛二手車，為國家淨賺了2500萬美元。