諸葛亮應該算是曆史上最為著名的宰相了，但他的雄才大略卻並沒有幫助他實現自己的政治抱負，這種遺憾在很大程度上是因為他不懂得“無為”的管理技巧，從眾多的史書記載中，我們印象最深刻的就是他“事必躬親”的形象，後世很多人在評價他時常常說他是累死的，這不無道理，一個人的精力和能力有限，即使有出眾的才智，也無法做到獨攬所有朝政。諸葛亮稱得上是卓越的政治家、軍事家，但他絕不是一個卓越的領導者、甚至不能算是一個優秀的管理者。
曆史上這樣的例子很多，那些懂得放手讓下屬去做事的管理者，往往是青史留名的聖主賢臣。古代如此，在當代社會的企業中，也是同樣的道理，一個企業就像是一個國家，領導者如何經營管理決定著企業的興衰存亡。因而，即使在今天，墨子這種“君無為而賢臣有為”的管理思想仍然應該被繼承。然而現實中常常出現這樣的情況：
老板做的是主管的工作、主管完成的是員工的任務、而員工沒有具體事情可做反而扮演了老板角色。這並不誇張，這種失敗的人才管理模式在很多企業中都存在。
作為一個高層的現代企業領導者，要想管理好人才，實現企業更快速的發展，就必須做到“大事有所為，小事上有所不為”，在使用人才上要做到“君無為而賢臣有為”的管理方法。隻有這樣，才能調動企業各級管理者和員工的主動精神，使得他們的創造力得到最大的發揮，越俎代庖所產生的後果是管理者忙得暈頭轉向，而公司業績直線下降。
曾經有這樣一個真實而沉重的清單：
某公司經理一天的工作：
接聽了36個電話。
答複了營銷員關於某款的機型降價一百塊賣不賣的請示。
思考某個辭職員工走後，他手上十幾個客戶如何處理的問題。
給產品設計部經理拿來的草圖提出修改意見。
確定今天晚上約請某個政府官員吃飯的地方並預定位子。
答複財務經理關於第二天稅務局查帳的應對策略。
在營銷部經理拿來的一摞用款單上簽字。
安排幾個營銷員的出差問題。
回答財務總監關於公司庫存占用資金過多的請示。
這樣的例子並不是偶然，很多高層管理人員每天就做著這樣的工作，我們可以想象，忙完了這些工作，這位經理還有沒有精力和時間來考慮第二天召開的中層管理者會議上的任務安排？然而現實中這樣的管理者並不是少數，他們之所以覺得自己已經是心力交瘁但業績上升並不明顯的原因就是他們不懂自己到底該做什麼樣的事情，不知道“有所為有所不為”的管理策略。
造成這種現象的原因主要有兩個：
一個是管理者的控製欲望，這是從心理角度進行的分析，我國曆代社會的統治者中，大都是中央集權的支持者，認為權力應該屬於自己一個人，是不能夠和別人尤其是臣子分享的。這方麵最典型的代表就是項羽，當時，項羽帶領自己的部隊打了勝仗，按道理因該對下屬進行封賞，項羽也派人刻了很多官印要分發給那些下屬，但當項羽把官印拿在手裏把玩的時候，他感覺到了自己手中權力的流失，因而最終沒有把官印伐下去。他的部下從此對他產生了不滿，便不再盡心輔佐他，最終導致了項羽的烏江自刎。民族心理是有延續和繼承性的，古代帝王的這種權力獨占欲和控製欲在潛意識裏還影響著我們，一旦身處在管理者領導者的位子，這種蟄伏的心理意識就會影響我們的行動。體現在企業的管理中，就是管理人員大包大攬、事必親恭，似乎也許隻有這樣才能現實出自己的能力和權力。
另一個事管理者缺乏正確的管理意識，沒有意識到團隊協作的重要性和適當放權、授權下屬的重要性。作為一個管理者，應該有很強的團隊意識，應該認識到，資源不在於數量多少而在於能利用、整合多少，能夠利用的資源才是擁有的資源。而員工就是自己的資源，能將他們的才智為我所用才是管理目標實現的條件。因而，作為管理者應該信任下屬，相信他們的能力，學會適度放權，讓員工們有充分的空間發揮自己的才幹。即使是精明能幹、智慧超群管理者，能力和精力也是有最高限度，隻有發揮團隊的集體智慧，才能夠有效實現自己的人才管理目標。
一般來說，在現代企業中隻有兩類事情需要做：一類是關乎企業全局和長遠發展的大事，一類是無關緊要無需親自處理的瑣碎小事。這就需要我們給自己一個正確的定位，如果拘泥於繁瑣細節，認為應該事事親恭，那麼就注定隻能做一個普通工作人員；而如果能統領全局，做謀略之士，那就能成為一個領導者。
管理本質上是對人的一種掌控，這種控製的最高境界是不控製、少控製。因而管理者應該對事情進行輕重緩急的區分，那些不重要、不緊急的事就授權部下去做；培養下屬去做緊急而不重要的事，重要而緊急和重要不緊急的事盡量親自去做。懂得“為”與“不為”的技巧，要知道管得少不等於不管，管理者隻要能抓住管理人才的關鍵，給自己一個正確的角色定位，那麼，即使本身“無為”，也會有好的業績，因為在企業的人才管理中，管理者隻有在小事上“有所不為”，才能在大事情上做到“有所為”。
另外企業管理者還應該注意的一個問題就是越級管理，這種現象十分常見，很多管理者喜歡對所有下屬的工作進行幹預，如果總經理對銷售部員工的月營業任務作出安排、對設計部員工的設計提出修改意見，那銷售部經理和設計部主管該去做什麼事情呢？當權力被限製，他們的積極性也會因此而受挫，這對於企業的發展並不是一個有利的推動力。
一個優秀的高層次的企業管理者，就應該善於在小事上“無為”，而在大事上“有為”。因為隻有在“不為小事”，才能集中精力“為大事”。