曾有個大學任命一個教授為後勤處長，安排他管理食堂，結果可想而知，食堂被管得一團糟。這就是不量才錄用的典型例子。教授的才幹在於教學和科研，而不是去搞管理，教授在學術上會有突出的貢獻，但他絕對不是一個管理方麵的人才，更不可能是管食堂的人才。
因而，管理人員最大的任務就是知人善任。優秀的領導人能夠發現人才的優點和專長，懂得因能授職，量才錄用的原則。發現人才隻是一個基礎性的前提，用好人才才能創造效益，擁有人才而不懂得任何任用，才是企業最大了浪費。
企業對人才“因能授官”，根據人才的專長來安排職位布置工作，往往更能激勵人才的創造性。因為管理者了解了人才的專長並且給他發揮才幹的機會，會使人才產生“士為知己者死”的心理暗示，進而出色的完成自己的工作。
論功行賞
在春秋戰國時期，傳統的“世卿世祿”任官體製受到了強烈衝擊，下層階級為了實現自己的政治理想，提出了“論功行賞”的授官方式。很多世襲貴族文不能治國，武不能治軍，在這種情況下，憑借軍功來獲得官爵就成為下層人士的主要呼聲。
而健全的賞罰製度，在一定程度上是激勵和鞭策下屬的有效方法，尤其是在當時特定的戰爭環境中，獎勵軍功對於提高將士的積極性更是最為有效的手段。著名軍事家孫武就明確提出：“故車戰，得車十乘以上，賞其先得者”。這種“賞”，不僅是物質財富上的獎賞，更多的是授予官職和加官進爵。在“軍功等於官爵”的賞賜製度下，將士們建立戰功便可躋身貴族行列，“重祿重賞”成為將士們奮勇作戰的動力。
另外，“論功行賞”的獎賞製度，還有利於優秀人才的脫穎而出。身處下層的人才，有這樣一種實現自我價值的途徑，自然會主動積極的發揮自己的才智，爭取改變自己命運的機會。這樣“有才者便上”的局麵更有助於統治者實現自己的統治，從而形成一個良性的循環發展。
傳說劉邦打敗項羽平定天下後，封賞眾臣。他首先封韓信、蕭何、張良等人為侯，者引起了很多將領和本族弟子的不滿。他們認為，韓信作為大將軍開疆掠地，戰功無數，功當封王。而蕭何、張良無絲毫戰功，怎麼能列在功臣之首?
對此，劉邦特意舉辦了一個宮廷宴會，在會上他首先問大家，在打獵時候，是人的功勞大呢，還是狗的功勞大。劉邦說，獵人去打獵要借助於獵狗，但所獲得的獵物應首先歸功於人，因為是人指揮獵狗去捕捉獵物的。而自己之所以能取得天下，打敗項羽，都是依靠韓信、蕭何、張良三人的力量。韓信統大軍，攻必克、戰必勝；蕭何穩定後方，鎮撫百姓，保證前方的糧草供應、補充兵源；而張良則運籌謀劃，製定決勝於千裏之外的作戰方略，這才保證了自己奪取天下的勝利。
劉邦還這樣解釋：如果還用打獵做比喻，那麼蕭何和張良就是獵人，而各位大將就象捕獲獵物的獵狗。蕭何和張良是“功人”，而各位大將則是“功狗”，因而，蕭何、張良位居於群臣隻讓是論功行賞，諸臣不應該有什麼意見。
也許劉邦的比喻不太恰當，但我們知道劉邦兵沒有多少的文化修養，因此對這個粗俗的比喻不需要從侮辱大臣人格的角度去分析，這個例子給我們的啟示就是在獎賞下屬時，做到論功行賞容易，而正確區分“功”的大小，卻是一種大智慧。
在現代企業的用人製度上，也要采取“論功行賞”的獎勵措施。當人才為企業創造出利益時、在工作上作出突出貢獻時。都應該給予適當的獎勵，可以是去外地旅遊的休假、也可以是和工作相關的進修班，人都有被承認和被讚揚的心理需要，尤其是高層次的人才，這種需求如果得到滿足，會加倍的主動去完成工作創造價值。因此，一個優秀的管理者應該掌握這種有效的激勵機製，對人才創造的成就進行獎勵，以便他們作出更好的成績。
能發揮作用的人才才是真正的人才，因而管理者需要了解人才的優長，然後“因能授官”；人才所創造的價值得到認可，在精神物質各方麵得到獎勵，才優更大的積極性和熱情去發揮自己的才幹，因而管理者需要對人才作出的業績進行獎勵，並且做到“論功行賞”。這樣，才能給人才提供更大的發展空間、最大限度的開發人才的智慧、激發人才的規則主動性和積極性，為企業的發展提供動力。