第一章 以人為本，洞悉人性——李嘉誠人本管理 1．以人為本，“仁愛”治企
一個人想要下屬全心全意為自己服務，那麼你一定要讓他看到希望所在，這樣他才會拚搏向上；你要給予他一定的後備保障，這樣他才會免除後顧之憂，一心向前；你要讓他感覺到你對他的重視，這樣才能讓他更清楚地認識到自己的價值，更加自信，更加努力。總之一句話：要像對待家人一樣對待他們，使他們願意為自己服務。商場、人生莫不如此。
我不是一個聰明的人，我對我的員工隻有一個簡單的辦法：一是給他們相當滿意的薪金花紅，二是你要想到他將來要有能力養育他的兒女。所以我們的員工到退休的前一天還在為公司工作，他們會設身處地的為公司著想，因為公司真心為我們的員工著想。
——李嘉誠
李嘉誠曾這樣談過企業的“以人為本”：一個企業要發展，一定要有好的文化氛圍，小企業的管理者要爭取每樣事情親自處理，所謂“力不到、不為財”。至於大型企業，則一定要有組織。而最難做到的就是建立良好的聲譽，樹立起主要行政人員對公司的信任感，令他們相信公司會有更好的前途。同時，也要令員工明白他們工資與分紅愈來愈多時，他們的工作能力要同時配合，這樣公司才能夠維持。李嘉誠對儒家思想的運用上，吸收了寬厚為懷的“仁愛”思想，並與西方的民主自由思想相融合。
日本的一些企業，新員工報到的第一天，通常要做“埋骨公司”之類的宣誓。李嘉誠卻從不苛求員工做出終身效力的保證，他是通過做到一些對員工有益的事，讓員工覺得公司值得為之效力終身。所以，在長實的發展過程中，並非沒有跳槽的，但總體上公司行政人員十分穩定，流失率極低，可以說微乎其微。
李嘉誠對員工既寬厚，又嚴厲。長實的員工回憶說：“如果哪個員工做了錯事，李先生必批評不可，不是小小的責備，而是大大的責罵。他真要急起來，惱起來時，半夜三更掛電話到員工家，罵個狗血淋頭的也有。”
李嘉誠的罵，並不是喜怒無常的“亂罵”，總是“罵到實處”。當然，也有罵錯之時。一旦罵錯了人，他也會知錯就改。往往在他冷靜後，便會向被批評者賠禮道歉，說明道理。看來李嘉誠先生的“罵”術也很不一般。
一般而言，在長實公司，越為李嘉誠看好的職員，所挨的批評越多、越嚴厲。他們經受過李嘉誠一段時期的“錘打”之後，通常又能升職和加薪。
以人為本需要前提和條件。這個人如果是一個合格員工，起碼有三點最基本的要求，一要有信仰，就是認同公司核心價值觀的一種信仰；二要有信任，因為企業是一個團隊組織，沒有信任是不可能成為團隊的；三要有信用，就是自己幹的活要對得起自己的工資，這就是最基本的信用關係。
對於這樣的合格員工，李嘉誠說：“要吸引及留住好的員工，要給他們好的待遇及前途，讓他們有受重視的感覺。當然，還要有良好的監督和製衡製度，這是一定要有的，不管怎麼樣，都要有個製度，不能山高皇帝遠。否則，一個好人也會變壞。”
香港作家何艾翔曾這樣評論李嘉誠說：“任人惟賢，知人善任，既嚴格要求，又寬厚待人。”“李嘉誠成功的關鍵，是他融會了中西文化的精華，采用西方先進的管理方式。”
在人才使用和管理上，李嘉誠確實顯露出了高人一籌的眼光和胸襟。
中國傳統的家族式管理會將許許多多的優秀人才拒之門外。這樣的管理，也許憑創業者的傑出才華可以顯赫一世，但很難維持第二代的輝煌，更難像一些具有先進管理製度的企業百年興盛，基業長青。
西方的管理方式可以給人提供自由的平台，不會埋沒人才，但西方管理方式也有其不足之處，比如：不像華人經商那樣富有人情味，研究和計劃十分周密，但過於理性，決策周期相對較長，不像華商握一握手，便達成決議。
李嘉誠把中西方管理的精粹融為一體，既表現出重情義、講仁德的一麵，也表現出了拚強手、搶先機的一麵。這種中西融合的人本管理方式和理念，在眾多企業家中並不多見。
李嘉誠認為，以人為本的真正概念是雙重的。當員工每日辛辛苦苦做完一天的工作，邁著疲憊的步伐回家時，企業應該保證給予他的忠實員工以優厚的待遇，使得員工能夠衣食無憂。這就是以人為本。因此說以人為本不是前提，而是結果。以人為本是要求我們的員工通過辛勤的勞動，獲得合理的報酬，和家人過上幸福的生活，這才是最大的以人為本。