日本鬆下電器公司的前CEO鬆下幸之助認為，願不願意與人合作，是一個人具不具備管理者基本素質的問題，而善不善於與人合作，則是管理者的能力水平問題。
調查研究表明，在企業中，員工的絕大部分抱怨都是由小事引起的，都是由相互之間溝通不夠引起的，隻有少數抱怨是因為公司管理出了問題而引起。對於這些抱怨，經營管理者一定要給予足夠的重視，進行認真、耐心的解答，及時與員工進行平等溝通，穩定情緒，並盡快釆取切實有效的措施加以解決。
GE前總裁傑克?韋爾奇曾有一個比喻：“企業的組織就像是一幢房子，當一個組織變大時，房子中的牆和門就越多，這些牆和門就阻礙了部門間的內通和協調。而為了加強溝通和協調，你必須把這些牆和門拆除。”作為一個經營管理者，你必須要善於溝通，重視溝通對企業發展的重要意義。
美國著名管理學者克林斯在《基業長青》一書中指出，每一家能夠成就百年基業的卓越企業，無一不是溝通方麵的高手。無論是麵對客戶、供應商、銷售商，還是政府，媒體，競爭對手、銀行等等，都需要進行有效的溝通。這些都能給企業提供良好的外部環境，創造信任價值。對於經營管理者來說，不僅要重視外部溝通，而且還要加強內部溝通，理順情緒，化解矛盾，調動一切積極因素，形成開拓進取的合力。
有些企業的經營者通常比較重視與外部的溝通，而缺乏與內部溝通的意識。他們以前大多是親臨一線，與員工一起努力創業，對日常工作接觸得多，具體情況了解得多，所以，做出的決定大多比較切合實際，內部溝通仿佛不是什麼問題，也不存在什麼問題。可是當企業做大以後，他們逐漸遠離了工作一線，對外的應酬多了，與員工接觸的時間少了。對具體情況的了解也少了，於是內部溝通的問題就成了企業內部的一個大問題。由於缺乏內部均通，員工們的抱怨多了，積極性下降了，經營者的決策失誤也增多了，企業前進的步伐放慢了。其實，出現了這樣的現象，經營者應該反躬自省，多聽聽員工的意見，共同商討解決問題的辦法。
事實上，對於一家規模龐大的企業來說，企業內部如果能夠保持良好的溝通，不僅有利於企業決策的貫徹實施，而且有利於經營管理者集思廣益，吸納不同的意見，調動員工參與企業管理的積極性，增強企業的活力。在這方麵，聯想集團前CEO柳傳誌的做法就非常值得廣大經營管理者借鑒和學習。
柳傳誌說：“我剛剛建立公司的時候，采用的也是‘由上而下’的方法管理和領導團隊，也就是傳統的‘指令式’管理。但是，進入90年代以後，公司裏來了一批高素質的年輕人，我就改為‘指導式’管理。到了1995年以後，我又順勢改為‘參與式’管理，讓下屬提出計劃，我來提供意見。這樣，我身邊的人就會有一個非常大的舞台，我也由一個‘導演’變成了一個‘電影製片人’。”
1994年，聯想在香港聯交所上市的“聯想控股”第一次出現了虧損。麵對眾多中小投資者、債權人、銀行、基金和香港聯交所的壓力，柳傳誌親自帶領主管財務的副總裁到香港和他們一一溝通，實事求是地說明企業存在的問題和麵臨的困難，闡明企業改進經營管理的具體措施。通過這一番真誠的溝通，聯想獲得了許多人的理解和支持，為聯想順利渡過難關、爭取發展，贏得了寶貴的時間和資金支持。聯想抓住時機努力發展自己，一舉擊敗了占中國市場90%的洋品牌，成為中國市場最大的PC生產銷售企業。2004年底，聯想利用巨資收購了IBM在全球的PC業務，成為全球性的PC生產銷售商。
柳傳誌善於溝通是國內外同行皆知的，是中國不多的善於將抽象的道理形象化，將複雜的東西簡單化的經營管理者。
他說，對於企業的高屋管理者來說，企業管理就是“搭班子、定戰略、帶隊伍”，對於基層管理者，企業管理就是“撒上一層新土，夯實，再撒上一層新土。當確認腳下是黃土地之後，撒腿就跑”。尤其令人佩服的是，在收購IBM的PC業務後，麵對媒體、投資者和被收購者IBM，柳傳誌用生動的比喻說：“IBM做PC業務是穿著西裝炸油條。”這句話說出了IBM不適合再做PC業務，又給了IBM足夠的尊重和麵子。這些話不僅幽默、妙趣橫生，而且各方麵都容易接受，為聯想贏得了很好的經營環境。
秦王政與前方將士溝通不暢，給呂不韋為難前線秦軍將士提供了可以操作的空間，使得前線將士在絕望的環境下輕信了謠言，威脅成蟜造反。事情發生後，秦始皇不顧生命危險，與成蟜及叛軍將士溝通，成功地瓦解了叛軍的軍心，迅速平定了技亂。由於缺乏溝通，導致了秦軍被亂；相反，由於溝通順暢，鈹亂很快被平定。這是秦始皇第一次實施自己的行動計劃所取得的經驗教訓，這樣的教訓很值得現代企業的經營管理者借鑒。對於一個經營管理者來說，要想把自己的企業做大做強，必須要善於溝通，既要善於對外溝通，又要善於內部溝通，為企業的發展營造良好的內外環境。隻有這樣，才能把企業做大做強。