事實證明，那些真正做大做強了的企業，之所以能夠呈現出持續發展的良好勢頭，一個重要的原因在於他們很好地消彌了企業的功臣意識，為企業的革新和發展排除了阻力，使企業能夠與時俱進，在與同行的競爭中確保了主動和優勢地位。比如聯想集團在這方麵就做得很好。
柳傳誌說：“為什麼有的企業在處理新老交替中要出問題？首要的一點就是怕發生衝突，不敢提產權。”相反，聯想很好地利用經濟杠杆消除了元著們的功勞意識。
一些企業純粹靠老總與“元老”之間的情感認同或默契來跨越利益分配的障礙，柳傳誌卻不以為然：“聯想所有東西都是放在桌麵上，可以讓大家評說的，堅決不尤許桌下任何交易。如果不在根子上把利益問題解決好，就會默許一些人從桌子下拿東西，這最終會對企業產生很大的破壞力。”
為了消除一些元老的功勞意識，實現好新老接替，保持企業的持續發展勢頭，柳傳誌認為，讓那些長期跟隨他艱苦創業的、“不計報酬地挑水、施肥、挖蟲子”的老同誌退位，隻給他們很低的退休金，是過意不去的。現在企業的發展有“結果”了，讓元老們明台自己不適合企業的持續發展，進而主動讓出自己的取位，是一件比較殘酷的事情，於是，柳傳誌就以產權為切入口，將聯想的股權相應地分給這些元老，讓他們組成員工持股會，讓他們能夠安心退位。
聯想集團每年都會在人事安排上做一次變動。這種變動的核心內容是把一個又一個年輕人推上經理、總經理的崗位……直到把一個又一個才華橫溢的年輕人安排到合適的位置為止。在聯想，為了消除資工的功勞意識給企業帶來的負麵影響，其今部長期培植的“尊重老一輩創業者”的企業文化，使一些元老和功臣在精神上受到了尊重，減少了他們對“退位”的抵觸情緒。
在遠大集團，總裁張躍為了防止員工出現功勞意識，實行了“三條紅線”的管理方法。張躍說：“三條紅線是對工齡超過十年的員工的要求，一條紅線是對工齡超過兩年的的要求，兩條紅線是對工齡超過五年的員工的要求。我們認為對於企業本身也好，對於員工自身一輩子的職業也好，長期服務於一個公司是有好處的，於人於己都會有好處，所以員工也很關注這件事情，條杠多的人比那些條杠少的人更應該自覺一些，時時刻刻給所有人敲響警鍾。三奈杠的現在有一百多人，這些人是最穩定的一個群體。遠大從管理角度上講，最感到自豪的就是有能力的骨幹成員長期都在這裏。”
在遠大集困，員工們普遍認為，自己的發展要基於公司的發展。在這裏，每一個人都有自己的目標、計劃，員工們可以在公司各個崗位裏尋找到自己的空間，允許員工換崗。張躍告訴大家，不要存錢，要存知識、存本事、存經驗，那才是真正的財富。
由於張躍很好地實施了三條紅線的管理辦法，在遠大集團，所有員工都沒有明顯的功勞意識，他們都有“歸零的心態”，到了一定階段又重頭開始，並不沉溺於自己曾經立下的汗馬功勞。所以，整個企業始終保持著你追我趕的活力。
總之，一個企業發展到一定規模後，某些員工在企業裏有了一定的資曆和功勞後，往往會滋生功勞意識和元老意識。這些員工沉迷於過去的成功體驗，尤其是那些與企業一道走來的創業元老們，他們往往會以過去的榮耀、功勞為背景，居功自傲，倚老賣老，無形中成為阻礙公司發展的一股消極勢力。他們作為“元老”、“長老”，掌搓著公司的人事大權，將經營私有化，幹預重要的經營決策……這一切都是不利於企業的可持續性發展的，更不利於企業做大做強。
其實，功臣不應該成為特權階層，在企業內部，任何員工都是平等的，立功受賞後的員工和其他員工沒有什麼區別，一切都得從新的起跑線開始。隻有這樣，企業才能永葆生機和活力，持續、快速、健康地發展。