一般而言，企業的規模比較小，決策者、管理者與員工們接觸的機會較多，這樣的企業往往具有較強的親和力、凝聚力，但是，當企業迅速發展到一定規模，企業變大了，業務繁忙了，經營管理者的應酬多了，裏裏外外需要他點頭拍板的事情多了，接觸基層的時間自然就少了。這種現象看起來是合情合理的，但恰恰是這種看似合情合理的現象導致了決策者，經營管理者脫離基層，脫離員工，不了解企業在發展過程中出現的新情況、新問題，長此以往，是不利於企業的持續發展的。
一個企業要參與市場競爭，在競爭中求生存、求發展，首先要拿得出適銷對路的產品。而企業的產品要想在市場上暢銷，除了要符合消費者的需求以外，還必須要在產品的質量和市場的開拓上下功夫。
要保證產品的質量，就需要發揮生產第一線員工的積極性和創造性。因此，企業的經營決策者、管理者要經常深入到生產一線，了解員工們對企業生產的一些看法，認真聽取他們對改進生產工藝、提高質量、節能降耗的一些意見和建議，集思廣益，充分利用群眾的智慧，有針對性地解決產品的質量問題、成本問題、包裝問題，繼而提高產品的市場競爭力。否則，如果經營管理者不了解生產一線的實際情況，僅憑幾個管理人員的彙報材料去管理生產，是無法從根本上解決產品的肩量和成本問題的。
在解決產品質量和成本問題的同時，還要努乃解決產品的市場問題，不斷開拓市場。而要開拓市場，就需要發揮一線銷售人員的積極性和創追性，一錢銷售人員直接麵對市場和客戶，是企業了解市場信息的最直接窗口，企業的經營決策者、管理者要直接與一線銪售人員接觸和溝通，從他們那樣獲取第一手資料。必要時，決策者、管理者還要深入市場調查了解。隻有這樣，才能及時把握市場動態，找準時機，及時做好產品的升級、換代以及新產品的研發、上市工作，確保餘業在市場上有足夠的份額。
此外，企業的經營決策者不注意接觸和了解基層，還會導致各級管理層紛紛效仿，不知不覺養成官僚作風，一旦企業內部官僚作風盔行，就會成為企業生存和發展的障礙。—些原本很有生機的企業之所以逐漸停滯不前，甚至出現虧顏，一個重要的原因就是會業內部的官僚作風嚴重。對此，麥當勞快餐店的創始人雷·克芕克是深有體會的。
雷?克羅克在麥當勞迅速發展壯大後，由於工作太忙，一時忽視了廣泛接觸一線員工，結果麥當勞公司很快麵臨著嚴重虧損的危機。雷?克羅克百思不得其解，經過一段時間的觀察，才發現是因為自己忽視了接觸基層資工，導致公司各職能部門的經理逐漸染上了官僚主義作風，習慣於躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。
雷?克羅克很快意識到了脫離基基員工的危害性，他不僅要經常去連鎖店裏了解情況，而且還想出一個“奇招”，將所有經理的椅子靠背鋸掉，並立即照辦。這樣一來，各基層管理人員都紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動式管理”，及時了解情況，發現問題並現場解決問題，公司很快扭虧轉盈。
此後，雷?克羅克又把廣泛接觸基層員工作為公司管理的基本方法，向公司的各級管理層推廣，要求每一個管理人員都要做到這一點。他以身作則，帶頭接觸和了解基層員工，他是公司的最高決策者，人們卻很少看到他整天坐在辦公室裏，他大部分工作時間都用在了“走動管理”上，即到所有分公司部門去走走、看看、聽聽、問問，到一些分店裏去了解一線員工的情況，其他管理人員也紛紛以他為榜樣，深入基層展開調查研究，大大改善了麥當勞的管理狀況，激發了員工們的枳極性，麥當勞的生意越做越紅火，把分店開到了世界五大洲。
一個人了解別人容易，了解自己卻很困難。對於企業的經營決策者、管理者來說也是如此，了解別人的企業容易，了解自己的企業卻不是一件容易的事。尤其是當一個企業發展到一定規模後，企業的內部結構會越來越複雜，經營管理者要想真實全麵地了解各個部門、各個崗位的情況則更加不容易。而經營決策者若不了解本企業的真實情況，又怎麼能確保自己在與對手的競爭中立於不敗之地呢？
商場如戰場，隻有知彼知己，才能百戰不殆。基層員工分布在企業的各個崗位上，最了解企業運作的各個細節，也最有機會發現企業的問題。當員工的想法得不到反映時，那些一閃而過的思想火花就會悄然無聲地熄滅，但是如果有一個機會燃燒，它也許會點燃整個草原。經營管理者廣泛接觸基層員工，不僅可以從基層資工那裏獲得真知灼見，改善企業的經營管理，而且還能增加基層員工的成就感，激發他們的工作熱情，提高企業效卒，一旦員工們的工作熱情普遍高漲，企業的整體工作效率得到同步提高，企業想不做大做強都很難。