太陽神從一家小企業迅速做大，繼而又迅速沒落，從興起到全麵衰退，前後隻有6年時間。雖然它曇花一現的原因是多方麵的，但是，在其迅速發展的過程中，其經營決策者盲目投資，搞多元化經營，忽視了自己的主業，忽視了確立自己的支柱產業，是其迅速衰敗的最重要原因。
雖然說當企業發展到一定的規模後，涉足多元化經營能有效降低個業的市場風險，但是，多元化經營必須要以自己的支柱產業為依托，而不是放棄支柱產業而另辟蹊徑。對於任何一家大企業而言，放棄自己的支柱產業，都必將遭到市場的無情懲罰。
正大集團從1979年起在中國投資經營農牧業，經過十幾年的發展，已成為行業內很有影響的企業。從20世紀90年代初開始，正大集團開始實行多元化經營，先後投資房地產、摩托車、啤酒等行業，但效益不盡人意，比不上以前單純經營農牧業時，且集團效益呈逐年下滑之勢，一些產業相繼出現了虧損。經過一番反省和思索，正大集團果斷放棄多元化經營，重新回到以農牧業為重點的經營戰略上來，很快正大集團又重新煥發了生機。
1997年，韓國第二大鋼鐵企業韓寶鋼鐵公司和起亞集團、真露公司等一係列巨型企業紛紛破產和倒閉。經濟學家在分析這些事件時指出，這些企業倒閉的原因雖然多種多樣，但盲目擴張，忽視自己的主業，是其倒閉的最根本原因。20世紀90年代初期，日本的索尼公司曾投巨資收購美國的哥倫比亞唱片公司和影視公司，結果索尼在1994年成了世界上虧損最多的公司，而它在日本投資的房地產公司更是血本無歸。
由此可見，任何一家企業要想做大做強，實現可持續性發展，都必須確立自己的核心支柱產業，確保在這一產業的優先發展地位。雖然多元化經營從理論上講可以降低企業的市場風險，但是，對很多企業來說，多元化經營是一道坎。如果不能邁過這道坎，那麼，過大的攤子將會變成企業沉重的負擔。在這方麵，房地產巨頭萬科股份有限公司可謂是交夠了學費，學到了真諦。
萬科最初是一家攝像器材貿易商，隨著業務的不斷擴大，萬科開始涉足進出口貿易、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料等行業，參股企業達30多家。但是，這種攤子鋪得過大，主業不突出的多元化經營，嚴重地影響了萬科的市場回報率。1993年以後，萬科開始“瘦身”，決定將房地產業作為自己的主業，把與主血無關的企業全部出售。並且在房地產這一主業內部，萬科又繼續進行了“瘦身”，放棄過去那種公寓、別墅、商場、寫字樓、住宅什麼都做的經營方式，專做中檔以上的住宅，在中檔以上的住宅中又選擇了專做城郊結合處的住宅。通過實施“瘦身”計劃，萬科轉讓出了30多家公司的股權，把經營重點收縮到了北京、天津、上海、深圳這四個大城市。通過確立核心支柱產業，萬科不僅做大了，而且做強了，成為中國房地產行業中很有影響的企業。
一個企業如果不能做到可持縷性發展，不管它的規模有多大，都算不上是有強大競爭力的企業。而要使企業可持續發展，就必須要解決企業發展的枝心問題，即確立企業的支柱產業，讓企業大得強壯勇猛，而不是大得臃腫無力；這是每一位決策者、管理者都必須要正視的問題。