“王將軍辛苦啦！”蒙恬拱手施禮。
“蒙將軍用兵神速，王某自愧弗如呀！”王賁簡直不相信自己的眼睛，心裏一直在犯嘀咕——蒙恬難道是插翅飛過了泰山？
兩路大軍會師臨淄，齊國正式宣告滅亡。
至此，秦王政完全消滅了東方六國，統一了天下。
【經營哲學大講壇】
要管理好一個組織，並非是要把這個組織管理得像一團死水。有時候，管理者適當地讓下屬相互爭功，可以更大限度地調動起下屬的積板性，使整個組織充滿生機和活力。秦王政兼並韓，趙，魏、楚、燕五國後，東方六國僅剩下孤零零的齊國。此時的齊國雖然已是驚弓之鳥，文恬武嬉，但它畢竟是一個傳統大國，自周朝建立以來，它一直是大國，並在春秋、戰國的爭霸和兼並戰爭中扮演著重要的角色。何況五國的滅亡，讓它產生了生存危機，齊國軍民必然會為生存而戰。要滅亡這樣一個財力雄厚、人口眾多的國家，派一支偏師是不可能達到目的的。所以，秦王政決定從南北兩線同時發動進攻，聲明誰先進入齊都臨淄，誰就立下了滅齊之戰的首功。於是，王賁和蒙恬這兩位能征善戰的將門之子為了爭功，使出了渾身解數。最終是蒙恬藝高人膽大，出奇製勝，先期攻占臨淄，奪取了首功。通過“二士爭功”，秦軍隻用了幾個月的時間，就滅掉了強大的齊國，大大縮短了統一戰爭的進程。
秦王政讓兩小將“爭功”，以此縮短戰爭進程的做法，很值得現代企業的經營管理者借鑒。
經營決策者要想使自己的企業得到持續發展，必須時刻保持企業的生機和活力，讓所有的員工都動起來，讓他們為了一個共同的目標展開競爭。為了達到這一目的，很多企業的經營者在管理上引入了“鯰魚效應”。
“鯰魚效應”就是指企業為了適應激烈的市場競爭，盡量想辦法讓員工處在競爭狀態，給員工施加內部競爭壓力，避免員工出現懶惰，激發員工潛力的一種做法。
一個企業發展到一定規模時，企業實力膨脹，員工人數增加。麵對已經取得的成績，茱些員工很容易在工作中滋生懶惰情緒，無所事事、鬼混日子。此時，企業要提高效率，就需要用一些“鯰魚型”的員工去淘汰那些“不適應在水槽中生存的沙丁魚”，使所有員工都動起來，互相競爭，你追我趕，這樣才能推動企業持續、快速，健康發展，把企業做大做強。
在很多優秀的企業裏，經營決策者和管理者們通常會建立起一種內部競爭機製，讓員工們時刻處在競爭狀態，獎勤罰懶，獎優罰劣，毫不留情地淘汰不適應企業發展的一些“混混”，使整個企業呈現出奮發向上、欣欣向榮的景象。
當然，經營者要想讓員工們動起來，互相競爭，在競爭中出效益，還需要從以下幾個方麵努力。
1.堅持用人唯賢。—個企業要想做大做強，就需要堅決重視“實力派”，抑製“偶像派”，在企業內部樹立工作至上的風氣，擠壓靠關係的“混混”的滋長空間。這就要求經營管理者要把工作和私人感情分開，疏遠那些想利用感情接近領導層的員工，必要時甚至要毫不留情地讓他們離開企業。美國通用公司的前CEO傑克?韋爾奇在這方麵就做得比較好。
據韋爾奇的回憶錄記載，他的副總有一次對別人說：“傑克昨天晚上請我吃飯，他非常熱心地替我夾菜，又替我斟酒，走的時候還跟我擁抱，但是我知道那老家夥叫我走的決心是不會改變的。”果然，三天以後，韋爾奇就下達了人事任免決定，將他的職務給撤換了。在傑克?韋爾奇眼裏，工作是工作，朋友是朋友，不能將私人感情跟工作混為一談，那些把公私關係混合起來的人，遲早是公司管理的障礙。對於這些人，不管是誰都應該無情地將他們淘汰。正是由於傑克·韋爾奇在管理中鐵麵無私，通用公司在他擔任CEO期間，業績直線上升。
當然，經營管理者要做到任人唯賢很不容易，這需要一種文化氛圍來保持。
2.營速有競爭氛圍的企業文化，讓員工時刻感受到競爭就在自己的身邊。在現代社會，競爭無時不在，無處不有。一個企業要獲得長足發展，必須要讓員工們時刻充滿競爭意識，“感覺到身邊有一隻狼”，若不戰勝這隻狼，就會被這隻狼吃掉。合理的內部競爭是企業參與市場競爭的原動力，是推動企業持續、快速、健康發展的可靠保證。
在海爾的企業文化裏，始終貫穿著這樣一種思想：“今天工作不努力，明天努力找工作。”海爾集囷在用人上確立了“賽馬不相馬”的用人機製，始終堅持任人唯賢，提倡“是騾子是馬拉出來遛遛”。海爾集因內部所有的崗位都是擂台，所有的員工都要參與日常競爭，做得好的人人都可以升遷，做得不好的人人都可能被降職或者被辭退。在海爾，參加競崗的沒有身份的貴賤、年齡的大小、資曆的長短之說，隻有技能、活力、創造精神、奉獻精神之爭。通過競爭，普通員工也能走上管理者的崗位。在海爾，還實行了“三工並存，動態轉換”的管理方法，“三工”即優秀員工、合格員工、試用工，大概比率保持在4:5:1左右，並嚴格按照類別享受待遇。在海爾，要定期考核員工的業績，並根據業績確定員工在“三工”中的類型，隨時可以轉“上”轉“下”，或者走人。海爾“賽馬不相馬”的用人機製，改革了傳統的用人方法，堅持用競爭上崗的辦法選人才，在賽馬場上挑駿馬，實現了能者上、庸者下、平者讓、人盡其才、才盡其用的現代用人新境界。
當然，企業內部隻要有競爭，就必然存在著淘汰。一個企業在其成長和發展的過程中，要想做到強大，不可避免地要經過一個“先加法，後減法”的發展階段。沒有一定的規模就沒有一定的效益，處於創業階段的企業，在規模上要適當地追求大。但是，單純的“大”並不意味著強，所以當企業的規模大到一定程度後，企業發展的重點就轉到做強上來。企業要做強，首先要砩定自己的核心支柱產業，裁汰其他非強項產業，這樣一來，非強項產業的員工就要被裁汰一部分。至於核心支柱產業內部，員工之間的競爭則更加激烈，不適合企業發展的員工同樣會被毫不猶豫地裁汰掉。
3.要有舍棄“寶貝”的勇氣。一個企業要持續發展，做大做強，經營管理層要有“該放就放”的氣魄。當務業發展到一定規模，企業所涉及的某些產業可能已不利於企業的進一步發展，某些優秀的人才己不符合企業發展的需要。對此，很多經營管理者往往會心存不忍，感到舍棄可惜。但是，企業的生存和發展永遠是第一位的，麵對激烈的市場競爭，經營管理者就必煩要有變革的勇氣，該舍棄的要毫不猶豫地舍棄，隻有這樣，才能讓企業輕裝上陣，步履穩健，實現可持續發展。
在微軟公司，其績效管理體製的核心就是形成內部競爭，驅使員工自覺地尋求超越自己和超越他人。在微軟，每年都會有精英員工離開，而新招來的人不一定比原來的員工更優秀。微軟不在乎人員流動，最在乎的是能否得到和保持足夠的激情和智慧，是否每一個具體的工作都有最妤的專才在做，對於微軟來說，速度和結果是最重要的。通過推行績效管理，將員工的薪酬、發展和淘汰機製的建立與管理係統掛鉤，用壓力機製創造“鯰魚效應”，讓員工緊張起來。因此，在微軟，競爭無處不在，你會發現周圍的每一個人都極其優秀，進而感到由衷自豪，並把這種自豪轉化為前進的動力。
市場競爭是永不停息的，企業內部應該有效地建立和實施一套行之有效的競爭機製，讓所有的員工為了共同的企業目標行動起來，你追我赴，為企業創造業績，讓企業在參與市場競爭中不斷勝出，做大，做強，做久！