了解華為公司的人可能都知道，華為CEO曹經寫過《華為的冬天》和《北國之春》兩篇充滿憂患意識的文章。寫這兩篇文幸時，正是華為蒸蒸日上，效益非常紅火的時候。
在《華為的冬天》中，任正非向華為人敲響了警鍾——華為一樣可能進入事業的冬天，並提出了華為許多需要改進和注意的地方。倒如：1.均衡發展，就是抓短的一塊木極；2.對事負責製與對人負責製是有本質區別的，一個是擴張體係，一個是收斂體係；3.自我批判，是思想、品德、素質、技能創新的優良工具；4.任職資格及虛擬利潤法，是推進公司合理評價幹部的有序、有效的製度；5.不盲目創新，才能縮小龐大的機關；6.規範化管理本身已含監控，它的目的是有效、快速地為業務需要服務；7.麵對變革要有一顆平常心，要有承受定革的心理素質；8.模板化是所有員工快速管理進步的法寶；9.華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的；10.安安靜靜地應對外界議論。
任正非說：“10多年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是隻有危機感。也許是這樣才存活了10年。”華為強烈的危機意識，也許應了“哀兵必勝”的道理。他們清醒地認識到危機的存在，也在采取措施予以積極防範。這種危機感和超前行動，是華為公司持續發展、做大做強的內在動力。
海爾集團的CEO張瑞敏說海爾是“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”，正因為具有強烈的市場危機意識，才使海爾集團保持了蓬勃向上的發展勢頭。
小天鵝公司也實行了“末日管理”，公司始終堅持“企業最好的時候，也就是最危險的時候”的理念，做到居安思危，未雨綢繆，防患於未然，結果小天鵝公司始終掌握著競爭的主動權。
在中國經濟領域，像這樣一具有市場危機意識的企業，帶動了中國國民經濟的迅速發展，並打造出不少國際知名品牌。
在市場經濟環境中，競爭無處不在，危機無時不有，什麼意外都有可能發生。企業的經營決策者、管理者若沒有憂患意識和危機意識，無論這個企業的實力多麼雄厚，一旦危機來臨，往往會手足無措，無所適從，輕則蒙受損失，重則從此倒下。
瑞士的勞達航空公司經營著瑞士滑雪勝地到世界各地的航線，公司以優質、富有特色的服務牢牢地占領著區域市場，是一個競爭力非常強勁的企業。但是，由於它缺乏必要的市場危機意識，很快就曇花一現。
在20世紀80年代，世界航空業的競爭並不是很激烈，勞達航空公司憑著近水樓台的優勢，鞏固了自己在歐洲航線經營的優勢地位。正當它準備通過並購壯大規模、大幹一場時，公司的客機卻發生了空難，機毀人亡。由於事先沒有危機意識，更沒有處理空難事件的相關準備，罹難者家屬紛紛索賠，乘客大量流失，勞達航空公司在這一突發事件麵前非常被動，無所作為，經營每況愈下，最後隻好破產倒閉。
在中國，當年的三株口服液曾紅火一時，無論是銷量，還是在市場上的聲譽都非常看好，是中國保健品行業的一麵旗幟。但是，由於集團高層在企業效益蒸蒸日上麵前缺乏必要的危機意識，更缺乏一套應對突發事件的預警方案，當媒體突然出現一篇關於一個老農喝三株口服液死去的報道後，三株集團不是想辦法如何把負麵影響奪到最低，不是想辦法如何通過媒體重塑三株的形象，而是忙著跟媒體和那位老農的兒子在法庭上打官司。你想想，人家臨死前喝了你的口服液是事實，即使不是中毒而死，那也得趕緊通過媒體予以澄清，這是當務之急。如果確實是中毒而死，消費者更會認為你是在無理取鬧，拿消費者的生命開玩笑，誰還敢買你的口服液。就這樣，由於缺乏危機意識和對這一突發事件的處理不當，很快導致消費者抵製三株產品，買家退貨、貸款取消、產品權壓等，三株雖然最後贏得了官司，證明老農的死不是由三株口服液引起的，但是判決書下達時，三株已經倒閉了。 對於一個企業來說，不可能不存在危機，尤其是一些迅速發展壯大的企業，遭遇危機的概率更高，這其中既有企業內部的管理不善，也有來自企業外部的環境威脅。但是，對於企業來說，可怕的不是危機，而是企業上下沒有危機意識，在危機麵前無所作為。
事實上，危機是不可避免的，也是可以化解的，隻要企業上下，尤其是企業的經營決策者、管理者具有強烈的憂患意識和危機意識，善於防患於未然，提前做好準備，實施一係列的預防處理措施，一旦危機來臨，則完全可以處變不驚，戰而勝之，化危機為生機。因此，對於企業的經營決策者、管理者來說，要想做大做強自己的企業，沒有一定的憂患意識和危機意說是不行的。
俗話說：生於憂患，死於安樂。企業若不能在憂患中生存，必然會在安樂中死去，每一位決策者、經營管理者都應該意識到這一點。