第九章條條大路通羅馬：商人的變通哲學 4．決不在一棵樹上吊死
隨機應變，拿得起放得下。隻要能賺錢不在乎幹什麼的理念，派生出溫州商人的另一風格：不在一棵樹上吊死，不死守一個攤子。如果自己的攤子或經營的項目不賺錢，不管為此傾注了多少心血，對其多有感情，他們也會去放棄它。他們把開公司、上項目僅僅是看作賺錢的工具而已。這個工具用舊了，不起作用了，他們都舍得丟掉，趕緊換新的。溫州人不會像有些地方的生意人那樣，對待自己的公司就像對待自己的孩子一樣，不管爭不爭氣都舍不得丟掉。在義烏有個叫鄧光華的生意人，他開過許多攤店，也辦過各種大小公司。最早他賣針線，後來賣機械手表到電子表，再後來他賣計算器、手機、電腦等等。20多年生意中他與時俱進，隨機應變，他先後賣過100多種產品。正是這種靈活善變的經營方式使它由當初擺針線小攤發展到今天的大型電腦、彩電專賣公司的老板。
放棄對於每一個人來說，都有一個痛苦的過程，因為放棄意味著永遠不再擁有，但是不會放棄，卻想擁有一切，最終你將一無所有，這正是生命的無奈之處。但如果你不放棄眼前的熱烈，就無法享受花前月下的溫馨。生活給予我們每個人都是一座豐富的寶庫，但你必須學會放棄，選擇適合你自己擁有的，否則生命將難以承受。能夠放棄是一種跨越，當你能夠放棄一切做到簡單從容地活著的時候，你生命的低穀就過去了。一些看似無謂的選擇，其實是決定我們一生重大選擇的基礎。所以麵對進退取舍，我們要選擇有所為，有所不為。
與通用、大眾、福特這些國際汽車巨頭相比，奇瑞在全球的市場份額和品牌知名度還相差幾個等級，但依靠自主研發的奇瑞，卻用自己的海外戰略改變了中國產品在海外的形象，改變了中國商品的出口結構，也使得中國開始邁向汽車製造的超級大國。
在開拓海外市場時，奇瑞自身有比較清醒的認識，選擇了有所為有所不為，所謂有所為就是先進軍第三世界國家，有所不為是暫緩進軍歐美市場。
奇瑞國際公司將全球的業務分為五大塊：亞太區、東盟區、歐洲區、中南美洲區和非洲區。在奇瑞國際公司的網站上，各大區的銷售網絡已經初步形成規模：中東有15個經銷商、東歐有 11個經銷商、亞太地區有6個經銷商、非洲6個，起步不久的中南美洲經銷商相對較少。
為了建立相應的風險控製和激勵機製，奇瑞在每一個國家或地區僅設有一家經銷商，而非總代理。像中美洲一些國家的經銷商，他們都有相應的銷售指標，如果沒有達到，而奇瑞又發現了新的有實力的經銷商，未達標的前任就會被取消資格。據了解，奇瑞對經銷商的要求是，在當地銷售汽車的同時，他們還負有收集當地市場信息和推廣奇瑞品牌的任務。
眼下奇瑞QQ正替代日本的經濟型家用轎車，在中東國家受到熱烈的追捧。而與之相映成趣的是，奇瑞對歐美市場則采取暫不進入的措施，奇瑞的謹慎源於當年現代、豐田在進軍國外市場時犯下的錯誤。
“在未摸清海外市場要求的情況下，就貿然出擊，做壞了品牌，結果用十多年的時間去重塑品牌。”但奇瑞的相關工作仍在緊張的進行中：從計劃何時進入，到生產進入該市場的產品，繼而設計進入該市場的計劃。
2005年，針對美國市場的奇瑞車正處於調試階段。奇瑞將進軍美國市場的車型定位於中檔車，比當地同檔同配置的車便宜 20％~30％，售後服務上提供不低於競爭對手的質量保證。在準備產品的同時，美國夢幻公司與奇瑞的談判也同步進行。奇瑞給了夢幻公司5款車的獨家代理權，而非所有產品。
在合同中，奇瑞提出一係列將雙方牢鎖在一起、進一步避免對方不能有始有終及防範風險的條款。如要求全程參與對方的運營，掌握對方銷售記錄和客戶檔案，共同製定銷售服務的相關條款。合同中甚至明確寫入“與對方共用一個辦公室”。此外，奇瑞要求夢幻公司與其成立合資公司。奇瑞以5款車型的知識產權、部分廠房和設備作價擁有合資公司60％的股份，夢幻出資占40％的股權。
有無科學的海外戰略，能夠體現一個企業對未來是否進行了長遠規劃，在企業規模上是否要做大做強，在經濟全球化的今天是否有憂患意識和進取心，以及體現企業是否擁有打造國際品牌提高競爭力的願望。奇瑞在海外戰略上的有所為與有所不為正體現出一種科學的、長遠的戰略觀。
放棄對於每一個創業者都是件最痛苦不堪的事情。然而，在適當的時候放棄是一種成功。因為，適時的放棄能讓你騰出精力去做更有意義的事情。