在確定企業的方向之後，創業者所要首先關注的問題是如何占據市場的製高點。其實在市場上，每一種產品都有一個興衰的過程，消費者的需求和趣味在發生著悄悄的不為人矚目的變化，創業者要細心觀察這些微妙變化，在替代新技術問世的時候，或者在國際環境、政府法規以及市場遊戲規則即將改變之時，洞察先機，率先進入市場，就可在眾人領悟之前大量攫取超額利潤。
1991年初，海灣局勢緊張。麵對這一個政治契機，許多商人沒有能清楚地認識到這是一次發展的機遇，而倪潤峰，這位四川長虹電子集團公司董事長兼總經理，則天天晚上七時準時坐到電視屏幕前，短短兩天，就看出其中“門道”：海灣炮聲一響，石油禁運、石油價格上揚，工程塑料價格必漲。倪潤峰立即做出了集中長虹資金緊急訂貨，購買工程塑料備用的決策，海灣戰爭結束，進口工程塑料的價格果然上揚40%，長虹僅此一項原材料支出就節約上億元。
一個好的企業家，也應該是一個好的政治觀測家、預測家，因為他麵對的不僅僅是市場，還有來自外界的各種因素，利用好這些環境，可以使一個無名企業迅速發展，可以使一個發展中企業穩步前進，但是如果運用不當，也可毀掉一個企業，使一個企業陷入泥淖而不能自拔。可以想像，同樣是在這樣一個海灣戰爭的環境下，有多少個商家因為這樣一場戰爭而短缺原料或是因為找不到市場一蹶不振。
在許多人都被眼前的利益蒙住了雙眼，而看不到遠方的危險，所以創業者在運用前瞻性思維時，須警惕自己抵擋住誘惑，不要被眼前的利益蒙住了雙眼，不要貪小失大，尤其是當“小”充滿誘惑，而“大”又十分遙遠的時候。成功的創業者之所以能創建並經營好大企業，都是具有大的視野和長遠的目標的。不為小利所動，注重企業的長遠利益，盛田昭夫開拓美國市場時就是這樣做的。
美國是世界上最發達的國家，打開它的市場之門，這是任何一家外國公司夢寐以求的。盛田昭夫在日本站穩腳跟後，也開始向美國進軍。索尼產品一進入美國，就受到了一家大公司——布羅瓦公司的青睞，它看上了索尼公司生產的一種小型收音機，決定訂購10萬台。布羅瓦公司仗著自己是大公司，而索尼是初次在美國露麵，在購買時提出了一項附加條件：這些收音機必須換上布羅瓦公司的商標來出售。10萬台，對剛剛踏上美利堅這塊土地的索尼來說，無疑是非常誘人的數字，其收入也是十分可觀的。但盛田昭夫不為所動，因為他要做的不是一筆買賣，而是要使索尼公司在美國立住腳，長期發展，大展宏圖。他毅然回絕了布羅瓦公司的附加條件，堅持索尼的產品隻能用自己的商標。布羅瓦公司威脅說：“我們可是一個已有50年曆史的著名公司！你們的牌子在美國卻根本沒有人知道！”盛田昭夫還是不為這筆可觀的收入所動，他針鋒相對：“50年前的貴公司，不也是和現在的敝公司沒有兩樣嗎？我現在正和我公司新產品一道，朝著50年後邁出第一步！”後來布羅瓦公司隻好放棄了不合理的條件。
要是盛田昭夫沒有前瞻性眼光，像許多一般的創業者一樣，隻怕很有可能就為了那筆10萬台的生意而放棄自己在美國的市場，隻怕同時也放棄大部分國際市場，恐怕今天也沒有多少人知道什麼是索尼了。沒有敏銳的洞察力，沒有長遠的目光，沒有前瞻性思維，創業之路將會異常艱難，即便一時的創業成功，隻怕企業也難以長久。中國的香雪海公司就是一個最好的前車之鑒。
1995年，香雪海在與韓國三星合資中，為了一筆融資竟然就同意自動放棄自己三年的商標使用權。當時的香雪海電冰箱，在國內市場上是優質產品的象征。香雪海公司從一個弄堂小廠白手起家，後由規模差不多的6家企業合並，發展成為國家一級企業，而且當時正處於上升時期，據專家保守估計，當時的“香雪海”品牌價值在1億元以上。但在吸引外資的時候，公司和地方政府過多地考慮了引資問題，而忽略了自己多年創下的品牌的價值。
市場是快速變化的。3年的禁用期限不啻於慢性自殺，實際上扼殺了“香雪海”這個品牌。公司創業者因為缺乏前瞻性眼光，沒有敏銳的洞察力，在引資交易中沒有意識到：約束公司品牌使用時間上的嚴重後果，最終導致公司麵臨倒閉，不得不以100多萬的低價賣掉了這個曾經揚名國內的品牌。