特質32你是否善於進行角色轉化與授權
創業者在開始創業的時刻就應明白自己所處的位置。作為企業的開創者，創業者是一個企業的領袖，是企業的核心，也是企業的靈魂。事實上，企業中除了你一個是全心全意為企業考慮的外，其他所有的人都是在追隨著你。你的一言一行，不但會影響員工對企業的忠誠，也會影響整個企業的發展與存亡。不少創業企業從小做大了，但卻有更多的創業企業長期停滯不前。這其中有一個重要的原因，就是企業創業者一直沒有完成角色轉換，不知道怎樣授權。因此，作為企業的締造者，創業者一定要注意在創業過程中的角色轉換，及時授權。
創業者作為領導者，是和經理人員不同的。創業者要保證企業最初的生存，洞察企業發展方向，領導人們前進；而經理人員注重按照領導者指定的方向解決具體問題，完成任務。因而創業者千萬別將自己等同於經理人員，而是應從日常的瑣事中抽出身來，盡量鼓勵下屬去工作，去貫徹自己的意圖，然後發現優秀的經理人員。
按美國管理大師伊查克?愛迪斯的著名愛迪斯法的觀點，企業管理中有四種角色，即實幹角色、行政管理角色、創新角色、整合資源（特別是對人的整合）角色。由於創業企業在發展的不同階段需要的各種管理的重點不同，為了配合企業的發展，創業者也要在不同階段擔當不同的角色，這就需要創業者在企業發展過程中能夠有意識地主動完成角色轉換。《中外管理》雜誌上景素奇的一篇《老板角色轉化》文章，將創業者在企業進化四個階段中需扮演的不同角色分為工兵角色、監管角色、領導角色、股東角色。他是這樣分析的。
把握企業係統從創建、成長、成熟到衰老，直到死亡而獲得新生的整個過程本質。
第一階段的工兵角色
在創業之初，創業者白手起家，企業的宗旨、理念、方針、政策、製度、團隊的構建等這些基本性、方向性、原則性的東西都需要創業者親自設定，企業流程從采購、財務，到生產、銷售等，事無巨細，創業者都要親自過問且甚至親自動手。由於創業者很少有別的什麼人會對企業所要求的四種角色產生作用，往往需要唱“獨角戲”，親曆親為對創業者的管理角色要求將極為全麵，創業者必須是實幹型的多麵手才能應付這一切。
在創業階段，創業者擔任著實幹、行政管理、創新、整合資源等企業管理中的四種角色，也就是說，他既是一名普通的一線員工，又是一名四處協調的管理人員，同時又是一名一言九鼎的領導人員，當然還是“金金”計較的企業股東。此時，創業者麵臨很多必須親自才能處理好的事情和問題，既不可能授權，也無權可授。如果創業者不幹活，企業“齒輪”就停了。
第二階段的監管角色
創業企業在人員都基本到位、基本框架搭起來之後，一切經營業務都進入了正常的運轉軌道。這時期，創業者也就沒必要大小事情都親自出馬了，他的主要工作就是監管員工是否按規章製度辦事，經營中是否有新的問題出現，一旦出現問題立即組織人馬解決。創業者盡管可以做甩手掌櫃不幹具體的活兒，但必須盯在一線，也就是必須親自管理企業。畢竟，這段時期製度還有許多不完善的地方，企業的員工隊伍也還不穩定，還不能形成自覺遵守業務流程的工作習慣，企業文化還沒有完全構建起來，創業者本人如不親自監管，將會影響到企業的正常運轉。
第三階段的領導角色
企業運轉發展到一定程度，不但經營工作納入了正常的軌道，就連管理工作也都日漸常規化、程序化，此時創業者就應該逐步退出管理的角色，而把日常的監管工作交由各監管部門進行。要不然，不但創業者自己就算是每日裏忙得焦頭爛額也監管不過來，而且還有點多管閑事之嫌，會挫傷監管人員的積極性。這時候，創業者應該放下自己的監管角色，認真做一個真正的領導者。此時的創業者因為公司的發展壯大，有更多的決策工作及外部協調工作等著去做，同時致力於企業文化建設和員工積極性的發揮，考慮的是企業的宏觀發展方向。隻有這樣，創業者才能帶領自己的企業更上一層樓。
第四階段的股東角色
當企業發展到一定規模，形成了一個公眾性企業，此時企業的文化底蘊已經非常深厚，企業的經營活動不僅是企業的一種常規活動，而且在行業乃至社會中舉足輕重，企業員工有一種自豪感和滿足感時，創業者可以退出領導者的角色。因為企業的運營完全市場化和社會化，並已經形成了完整的決策機製和執行機製，有了成熟的企業文化和特色的品牌和聲譽，企業的經營決策、日常管理已有了高水準的職業經理人團隊來負責，創業者隻需掌控公司發展的戰略方向，考慮關係公司未來發展命運的一些至為關鍵的問題就是了。
如若創業者不能隨企業的發展完成以上角色的轉變，企業要想逐步發展壯大隻怕是阻力重重。這些阻力有可能來自公司外部的，或來自公司團隊人員，還有可能來自創業者自己。也許，全才型的創業者自認為有能力同時扮演好所有的角色，但隨著企業規模的不斷做大，創業者不僅自己累死累活，而且累員工，最終累得企業根本跑不起來，隻能是總是維持在小打小鬧的水平。