因此，在企業發展壯大過程中，創業者必須要有積極主動的角色轉換意識。現實中許多企業創業者總是完不成轉變。其原因是多方麵的，除了人的本性一般都很難改變舊有習慣，以及創業者自己過於自信甚至於有些自負，總覺得自己行，覺得他人辦事不力這兩條外，還有以下兩條：
一是創業者不放心“外人”。他們認為江山是自己全力打下來的，是完全屬於自己的，其他人都是打工的，是“外人”，而對“外人”怎麼能放心呢？於是總是自己親自做，或緊盯著別人來做，防賊似地防著所有的員工。這樣的心理，自然是任何場合都得自己在場，不在場也得找個親信盯著，不盯著心裏就不踏實。這種創業者應該學會將自己心胸放得開闊些，將目光看得更遠些，必須全心去領會這麼一句話：“心有多大，事業有多大。”
二是強化管理比強化經營難得多。可以說企業在創業初期主要是靠經營致勝，大家是靠緣分和親情來共同奮鬥，有沒有管理或管理很弱都關係不大。在沒有固定遊戲規則的前提下，大家在創業過程中八仙過海、各顯神通，練就了經營方麵的一把好手，而如何管理大家反而考慮得很少。而大家一旦習慣了這樣寬鬆的經營運作，再用條條框框規範的管理來約束大家，其反對力量可想而知。盡管有些組織成員也認識到需要加強管理，但一旦約束到自己，就會感到不舒服。況且，大家可能適應了創業者本人的監管，但一旦轉入由職能部門的人來監管，心裏也會不舒服，“整天不掙錢，老子養活著你，你的事還不少。你算老幾！你也配！”於是紛紛到創業者那裏告狀。而創業者有時也會想，投入了如此大的人力財力物力，不但不見積極的成效，反而招致了許多反對之聲，這樣下去會影響到經營，於是不敢支持管理人員。
選擇時機適當授權
20世紀90年代，美國管理學家愛迪思將企業的生命周期分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚化期和死亡期等生命周期階段，在企業的不同生命周期階段對權力問題的要求是不同的。為了創業企業的良好發展，為了配合好創業過程中不同的角色轉換，創業者要在創業的各個不同階段懂得如何授權與放權。在什麼時候，以什麼方式授權，無疑是決定企業能否順利長大的要害問題。
授權與放權是企業發展必然的“兩步走”。授權中所授予的權力本質上對全局沒有影響，一般不是製定決策的權力，創業者不會對企業失去控製。而分權是指給下屬某些製定決策的權力，有效的分權必須有一套相應的控製製度與之配合，否則就會失控。但有效的分權是可能出現的過渡形式，並且在職業化管理中分權也是一直存在的。
當創業者在企業已擺脫嬰兒期的資金困難，現金收入和經營活動已達到某種穩定程度時表明它已進入學步期。此時，品牌有一定忠誠度，銷售節節上升，供應商的穩定和產品問題已不再是每每發生的危機。這時候，創業者意識到自己已不可能事必躬親，需要加強組織管理，這是開始授權的最好時機。這時候，創業者一定要重視行政管理人員的質疑。企業行政管理人員對創業者職權哪怕是偶爾的質疑都表明企業已呼喚有效的參與機製了。這時候，創業者就要有意識地開始授權並逐步分權了。
選擇好了授權的時機，那麼，創業者到底該如何進行授權呢？科技實業總公司網上的《創業者，你如何放權》一文，就這個問題提出了以下幾點：
1. 創業者要注意到，自己原來富於冒險的開創型領導風格在此時已不再重要，而企業此時最需要的是管理型領導來完成組織化，製定一些規章製度，並帶領企業走出學步期與青春期。此時要求創業者不斷豐富自己的管理知識與經驗。
2. 學步期一下子製定出完備的製度是不現實的，不可急功冒進。首先應做到由雜亂無章的管理規劃出經營活動的禁區，擺脫機會優先的驅使就是一步巨大的成功。
3. 授權予質疑者。原來惟命是從的下屬麵對授權可能無所適從，極易造成失控。而質疑者對存在的問題有所認識，且比較有主見，敢於承擔責任，是較理想的授權對象。
4. 用人不疑，疑人不用。組織化伊始，以一定的市場銷售額為代價是正常的，要給予被授權人以最大的信任和尊重，不可用短期現象來評價其行為及業績。
5. 漸進授權，力爭專人專事。學步期企業業務多而管理亂，一下子做到分工明確也是不太可能的，授權要由大到小漸進而行。同時主要被授權者要盡量專人專事，這才符合權力與責任的對等要求，否則容易權力失控。
當創業者在授權與分權時已經不再搖擺，企業大致已克服了學步期的盲目與混亂，或者創業者已從危機中警醒並有意識尋找職業管理人員時，表明企業正向青春期過渡。從學步期到青春期是一個創業企業最為關鍵的階段，因為這是創業企業由人治轉向法治、由創業型轉向管理型的時期，是個驚險的一躍，如果成功跳過去，就進入規範化運作，進入企業黃金的盛年期，否則就是落入深淵。