青春期企業較為常見的問題有：合夥人與決策製定者之間、管理型與開拓型的人之間發生衝突；暫時喪失遠見；新老員工矛盾；授權搖擺不定；製定的政策沒有堅持；目標缺乏連續性等。青春期是企業最為困難重重且時間也更長的階段，此時，創業者就需要放權——實現企業由學步期的直覺型的感性管理向職業化管理轉變。《創業者，你如何放權》一文認為，創業者在企業青春期應做到以下幾點：
1. 在企業一切正常時，交出經營權。
青春期企業需要的已不再是創業者的領導風格，而是一種與創業者原有領導風格相衝突卻能彌補創業者不足的管理風格。管理風格的衝突性轉變要求企業沒有額外的壓力，所以應在企業運行較平穩時進行授權。
2. 慎選職業管理者。
職業管理人員的素質是青春期企業成功轉入盛年期的關鍵所在。要求他們在知識素質上博中有專，能力素質上必須突出組織指揮能力，並且要有良好的風格作風。
3. 接受新任經理的製度束縛。
伴隨企業成長的資深員工很難接受新任經理的領導風格以及激勵機製。那麼，這就要求創業者身先士卒，不幹擾經理人員工作，而且給經理班子以充分的信任，並做到努力接受新任經理的製度束縛，支持其為公司管理方麵所做的每一步努力。
4. 利用好非正式群體的核心人物。
青春期新任經理人員應給予非正式群體核心人物一定的權力，如聘用為部門經理、車間主任、班組長，但同時需做好誘導教育和幫助工作，使其盡快轉向新的領導風格、適應新的工作方式，並協助其他老員工努力配合新任經理班子的工作。
5. 感情投資，改善人際關係。
新任經理班子需注意從各方麵關心職工，尊重職工，以密切管理者與員工的關係，促進信息交流反饋，增加企業凝聚力。
6. 慎重提拔學步期管理人員。
學步期管理人員一般由創業者依據技術水平或貢獻大小而任命，相對組織化的中高層管理職位，其技術能力有餘而管理能力不足。職業化管理階段的中高層行政人員的任命應以管理才能為主要依據，而非技術與資曆。資深技術人員可做基層幹部，並可聘為經理層的技術顧問。
接下來，還是讓我們看看創業者授權、放權對於一個創業企業的成長的巨大作用吧。
ESPRIT總裁邢李原在企業的國際化布局中，1995年邢李原從一家德國紡織公司網羅到了一匹千裏馬——捷克裔的德國人克羅訥。克羅訥最初擔任ESPRIT歐洲總裁後，公司的歐洲業務成長四倍，如今，歐洲成為ESPRIT全球業務的重心。
2002年，邢李原幹脆讓出執行長位子，由克羅訥擔任執行長。他對克羅訥說：“你是我惟一的選擇！”克羅訥也充滿自信且毫不謙虛的說：“完全正確！”而克羅訥也沒有讓邢李原失望，自2002年7月到2003年7月ESPRIT的營業收入逼近港幣124億元，獲利也近港幣12億元，成長率分別達到34%及28%。
邢李原組建一支國際團隊，除了克羅訥以外，ESPRIT的財務長是華裔加拿大人、全球零售業務由美國人負責、形象總監是新加坡人、批發業務由德國人擔綱。ESPRIT之所以擴張得這麼快，與他手下的眾多強將努力經營密切相關。他們也甘心為其盡力。因為邢李原對他們毫不吝嗇。據報導，克羅訥在2002年，加上認股權證的年收入將近港幣1億6千萬元。62歲的克羅訥因而成為香港新一代的打工皇帝。除了金錢慷慨之外，他還在公司權力方麵充分授權，很顯主帥的大將風度。負責ESPRIT亞太區批發業務的CHIBBERSurinder接受香港媒體訪問時就說，邢李原放權的程度是：二十多年來連支票也不簽。邢李原也多次指出，要吸引人才，必須讓人才有發揮空間，因此，他強調“惟親不用”，不但不想讓下一代接掌事業，也不讓親戚進公司工作。
國際化眼光，大度包容，網羅國際性人才，及時角色轉換，善於充分授權，這是邢李原從最初ESPRIT的代理轉為後來全部收購ESPRIT並且保持快速成長的最直接的因素。也許，最初人們更多的隻是關注到他的妻子林青霞，如今，隻怕是全球沒有幾個人，不將關注的目光，直接投射到他的身上。這些因素的力量，讓我們親眼目睹了一個善於利用整個天下人才的力量的國際化創業者，身上所蘊含的巨大能量，以及所能創造的輝煌成就。創業者們，穩步向前，前途一片輝煌啊。