第一章 戰略第一，選對方向最重要 製定合理而正確的戰略
——正確的目標是做對的第一步
作為一個優秀的管理者，一定要為自己的企業製定戰略計劃。就像企業需要一個經濟目標一樣，它也需要有整體的戰略目標。戰略目標是指引企業航行的燈塔，有了它企業之船才能滿載貨物靠岸。一個沒有給自己製定戰略規劃的企業是不會長久存在的，它也許能盛極一時，但終究會迷失方向，難逃失敗的厄運。
沒有清晰戰略的企業就像沒有舵的船一樣隻會在原地轉圈，又像個流浪漢一樣無家可歸。
——喬爾?羅斯和邁克爾?卡米
製定合理而正確的戰略是企業管理者最為重要的工作。在這一點上，一著不慎，滿盤皆輸，在戰略上不能做對，那就會全麵潰敗。
在市場需求千變萬化、國內外競爭日趨激烈的情況下，每個企業管理者都必須製定合理而正確的經營戰略。正如羅斯和卡米在他們論述美國許多大公司缺乏卓越成就時所說：“沒有戰略的企業就像沒有舵的船一樣隻會在原地轉圈，又像個流浪漢一樣無家可歸。”
將藍色巨人IBM拉出泥潭，讓大象跳起華爾茲，使路易斯?郭士納（Louis Gerstner）一舉成為20世紀最負盛名的高級經理人之一。
郭士納受命於“藍色巨人”的危難之際，並成功地使其起死回生，已成為全世界的商學院、管理學院的經典案例。郭士納成功的關鍵就是製定了正確的經營戰略——變革。
IBM曾經是計算機領域的“帶頭大哥”，1985年IBM的通用大中型機獨占世界市場的70%份額，大型機的毛利率高達85%，中小型機毛利率也高達50%。然而20世紀80年代後期開始的計算機小機器化，證明了IBM對市場發展方向判斷的失誤。IBM公司從1990年開始連續虧損，1993年虧損額高達80億美元，三年累計虧損168億美元。另一方麵，IBM的股票狂跌至每股40美元，個人機份額被擠出前三名，大型機更是空前蕭條。
IBM被視為一隻體格龐大卻行將滅亡的恐龍，許多人認為IBM的問題在於規模太大，以至於不能迅速反映市場變化，主張將其拆分。但其實早在運通公司工作時，郭士納就已經接觸到了IBM真正的症結：客戶服務。
經過90天的調研，郭士納開出的藥方是：保持IBM作為一個整體，但要對這一龐然大物進行脫胎換骨式的改造。他說：“IBM需要的是高度關注外部市場，關注客戶，服務客戶，做客戶成功需要的事情。”他開始拜訪每一家IBM客戶，了解客戶的需要。他改革銷售體製，將員工從15萬人減少到7萬人，並頂住壓力大量裁員，使這個龐然大物能夠輕裝上陣。
最大的變革來自產品結構的戰略性調整。曆史上IBM是以硬件為主的公司，郭士納將軟件和服務部門推到前台，共同成為三大支柱，核心就是使IBM成為一家專為客戶解決問題的企業。1995年，IBM收購了蓮花公司（Lotus），使其企業網絡市場份額擴大了3倍，達到46%。
1998年，郭士納果斷地喊出“PC已死”，並開始削減一係列部門，將扭虧無望的個人電腦部門賣給了中國聯想集團，為企業提供良好的服務器管理和數據處理服務成為新的生財之道。
IBM起死回生了。在郭士納任職IBM的9年裏，公司的股價上漲了1200%。如今，IBM的全球服務部門已成為其最大的利潤中心，2007年的收入實現了150億美元。這一切都來自於郭士納戰略變革的成功。
那麼，管理者該如何製定戰略呢？
1．企業製定戰略的原則
（1）目標適宜原則
過高的目標，對企業成長極為有害。我國的許多企業曾經提出讓人目瞪口呆的目標，比如幾年以內銷售額從幾億元到百億元，幾年之內成為世界500強等，這種不切實際的戰略目標會助長企業浮躁的風氣。
企業製定戰略之前，要把情況分析清楚，認識到有利條件和不利條件，合適就幹，不合適就不幹。“聯想”總裁柳傳誌說過一個“三不幹原則”，就是適宜原則的一種解釋：投得起錢沒錢賺的事兒不幹；投不起錢有錢賺的事兒不幹；投得起錢也有錢賺，但沒有合適人選的事兒也不能幹。“三不幹”原則，即必須投得起錢、有合適的人選、有錢賺三個前提都具備，這才是製定戰略的原則。