（2）配套運作，協同推進原則
美國營銷學家愛爾?裏斯和傑克?特勞特提出的“二十二條商規”中有一條，是說企業采取的各項措施所產生的效果是不同的，其中隻有一條措施最關鍵，但這一條商規成立的前提條件是：其他措施及其管理係統應與之配套。另外還有一種效應，叫“水桶效應”，是說一隻木桶盛水的多少，並不取決於最長的那塊木板，而是取決於最短的那塊木板，即企業發展中的“瓶頸”。強調配套運作，就是解決“短木板”問題。
（3）運籌原則
要把實施戰略的步驟搞清楚，先做什麼後做什麼，資金怎麼運作，人員怎樣一步步安排到位，哪些事可以合起來同時做，總之，要把這些步驟搞透，落到實處。
2．製定企業戰略時應注意的幾個問題
（1）避免由上而下象牙塔式的戰略製定方法
製定戰略不僅是企業高層管理者自己的事情，戰略的製定過程還需要不同層次管理者的參與。有些企業高層管理者對企業的實際運營並不十分了解，由他們來規劃象牙塔式的戰略常常會帶來很多問題。這種象牙塔式的規劃方法也很容易導致企業高層的戰略規劃者與戰略的執行者(企業中低層管理者)之間的矛盾和衝突，從而導致“我們”和“你們”的區分，並進而演化為敵對狀態。有時盡管企業高層的觀點是正確的，運營層級的管理人員也不會認真地去執行。因為戰略規劃的大部分內容需要由企業一線管理人員來執行，因此各個階層的參與對於戰略的有效製定和執行非常重要。
（2）避免在不確定的情況下製定戰略
戰略的製定者常常忽略環境變化的難以預測性並且經常假定未來是可以準確預測的。然而在真實的環境中，未來環境的變化性非常難以把握，而且常常與戰略製定者的假定不一致，這會給戰略製定者所製定的戰略帶來災難性的影響。因此，戰略的製定者需要假定環境的不確定性，這是戰略製定的一個大前提。忽略環境的不確定性就會使所製定出來的戰略缺少對未來的預見性。
（3）避免對現在而不是未來進行戰略的製定
企業需要對自身新資源進行開發，同時要對未來的機會進行把握，這點尤為重要。也就是說企業不但要注重今日的問題，而且要理解和明白明日的機會。現實中的企業很難在當前與未來進行選擇，戰略的製定也應當在這二者間進行平衡，或者說是兼顧。這種思考戰略的方式有助於建立與維持企業的競爭優勢。
（4）關注戰略、環境和能力三者間的關係
環境、戰略與能力間的相互匹配是企業製定戰略時需要注意的另一個重要問題。一方麵，環境是製定戰略的基礎，企業需要考慮環境的複雜性和動蕩程度以努力使戰略與環境相匹配。另一方麵，企業的能力是企業製定戰略的出發點。任何與環境相匹配的優秀戰略如果沒有實施它的內部能力，也隻能是紙上談兵，企業的能力對戰略的製定起到了製約和限製作用。同時，企業製定戰略時要注意到戰略管理是一個不斷循環、沒有終點的過程，那種一旦完成就可以安全地擱置起來的想法是不正確的。企業高層對外部環境不斷地探測並對戰略不斷地調整是高層管理者永遠的責任。
作為管理者，可能都明白製定合理而正確的戰略對企業經營成敗的重要性。但知道是一回事兒，真正理解並付諸行動是另一回事兒。你是否從本節中受到啟發，並針對自己製定戰略時的問題進行必要的改進？確實，做對決策並不容易，特別是關乎企業存亡的戰略問題，但隻要你科學而嚴密地進行分析，積極而果斷地進行調整改進，堅持不懈地落實執行，一定會在戰略的指導下取得輝煌的成就。