第一章 戰略第一，選對方向最重要 立足核心競爭力，避免盲目多元化
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企業核心競爭力就是獲取用戶資源的能力。
——張瑞敏
核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，它是一個企業能夠基業長青的關鍵因素。企業的多元化發展戰略必須與其核心競爭力緊密聯係，並以培植新的核心競爭力為中心，從而維持和發展企業的競爭優勢，確保企業的長期穩定發展。
企業應該根據所擁有的核心競爭力，做出是否采取多元化戰略的決策。沒有立足於核心競爭力的企業多元化發展戰略，不僅會使在外部擴張戰略中的多元化發展受阻，可能連原來的競爭優勢也會喪失掉。
1989年8月，大學剛畢業的史玉柱用4000元錢承包了天津大學深圳科技工貿發展公司電腦部，並用僅有的4000元錢將其開發的M-640l桌麵排版印刷係統推向市場。產品推出後的第13天，史玉柱的銀行賬戶收到三筆彙款共15820元。巨人事業由此起步。
同年9月下旬，史玉柱將收到的款項全部投入廣告推廣。4個月後，M-6401的銷售額一舉突破百萬元大關，從而奠定了巨人集團創業的基石。
1991年4月，巨人新技術公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發出的M-6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M-6401漢卡銷售量躍居全國同類產品之首，純利潤達1000萬元。
1993年1月，巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團發展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鑽石財務軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產品。同年，巨人集團實現銷售額30億元，利稅4600萬元，成為當時中國極具實力的計算機企業。
由於國際計算機企業的進入，計算機業於1993年步入低穀，巨人集團也受到重創。同年全國興起房地產和生物保健品熱，為尋找新的產業支柱，巨人集團開始邁向戰略多元化經營之路。在1993年生物工程剛剛打開局麵但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然將目標投向房地產這一完全陌生的領域，擬建的巨人科技大廈設計樓層高達70層，預計投資12億元。對於當時僅有1億元固定資產的巨人集團來說，單憑實力，根本無法承受這項聲勢浩大的工程。
1994年3月，巨人集團推行體製改革，史玉柱出任集團董事長。史玉柱決定跳出電腦產業，走多元化的擴張之路，以尋求解決資金矛盾的出路。
1995年5月18日，巨人集團在全國發動促銷電腦、保健品、藥品的“三大戰役”。霎時間，巨人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大係列的30個產品。巨人產品廣告同時以整版篇幅躍然於全國各大報紙。不到半年，巨人集團的子公司就從38個發展到228個，人員也從200人迅速發展到2000人。
多元化的快速發展使得巨人集團自身的弊端暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱不得不宣布進行整頓，在集團內部進行了一次幹部大換血。8月，集團向各大銷售區派駐財務和監察審計總監，財務總監和監察審計總監直接對總部負責，同時，兩者又各自獨立，相互監控。但是，整頓並沒有從根本上扭轉局麵。1995年9月，巨人的發展形勢急轉直下，步入低潮。
1996年初，史玉柱為挽回局麵，又將公司重點轉向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉。但是由於公司舊的製度弊端、管理缺陷沒有得到解決，相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團公司內各種違規違紀、挪用貪汙事件層出不窮。其下屬的全資子公司康元公司，由於財務管理混亂，集團也未派出財務總監對其進行監督，導致公司浪費嚴重，債台高築。至1996年底，康元公司累計債務已達l億元，相當一部分是由公司內部人員侵吞造成的，公司的資產流失嚴重。而此時更讓史玉柱焦急的是預計投資數億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設，而不是停工。進入1996年7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足，生物工程的發展受到了極大影響。