按原合同，大廈施工3年要蓋完20層，1996年底兌現，但由於施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內賣了4000萬元，其中在國內簽訂的樓花買賣協議規定，三年大樓一期工程完工後履約，如未能如期完工，應退還定金並給予經濟補償。而當1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內的4000萬元樓花就成了導致巨人集團財務危機的導火索。巨人集團終因財務狀況不良而陷入了破產的危機之中。
巨人集團從IT業起家，曾立誌做中國的IBM。導致巨人集團核心競爭力喪失的原因就是決策的盲目多元化。史玉柱先轉做營養食品“腦黃金”，再轉做房地產，斥巨資建70多層的巨人大廈而一下被拖垮。史玉柱沒有意識到企業已經背離自己的核心專長，結果喧賓奪主，優勢不再，最後瀕臨破產的邊緣。
成功企業大都恪守兩個字：專注，或叫“目不斜視”。全球500強大多都是以專業為主並在專業稱雄的行業領袖、行業巨人。當然，慎重對待多元化並不等於一概排斥多元化，而是要理性多元化。
理性的多元化戰略要遵循的原則是：
1.在專業為主基礎上的多元化。
2.關聯多元化，如佳能圍繞其光學核心技術涉足照相機、複印機、激光打印機、掃描儀、傳真機等關聯產業，海爾將其冰箱上獲得的核心能力擴展到空調、洗衣機、彩電等多種家電產品。
3.過渡型多元化，多為適應轉型的需要，如軍轉民、舊轉新，中途可能新舊並存，但一旦轉型完成，則應確立新的核心競爭力。
那麼，如何在理性多元化的原則上保持企業的核心競爭力呢？
1.時刻關注企業核心競爭力的地位
核心競爭力必須得到特別關注，因為它是贏得市場領先地位的基礎。如果企業核心競爭力的相對地位下降，就意味著企業在培育或鞏固核心競爭力的投資上相對不足，應該通過加大投資來維持和增強企業的核心競爭力。
2.重視企業核心競爭力的改進
隨著新技術的突破、新產品的開發對核心競爭力的要求會有些改變。技術創新是提高企業核心競爭力的關鍵，因此企業應在加強研究與開發，不斷進行技術創新的同時，重視汲取和獲得相關的新技術，來改進或創新技術核心體係，進行核心競爭力的新整合。這種核心競爭力的整合，不僅是關鍵能力、有效能力的提升，而且是多餘、落後、無關的機製、程序或功能的消除，從而形成增值效應。
3.加強企業核心競爭力的動態管理
企業成功的關鍵不僅在於核心競爭力，而且包括對核心競爭力的有效、持續的管理和培育。可設立企業核心競爭力的高層主管，從組織人事上防止核心競爭力的損失。
4. 協調企業核心競爭力的配置
核心競爭力是構成競爭差異性的基礎，它的創造者和攜帶者，應該參與市場調查，深入了解產業現狀，深入各戰略業務單位，進行思想、業務交流，為持續改進核心競爭力創造條件。
在市場經濟體製下，多元化經營成為管理者實現可持續發展的共同戰略，但成功實施多元化經營需具備資金、技術和管理等方麵的實力，而近年來我國一些企業核心競爭力的下降與盲目的多樣化戰略有很大關係，所以建立核心競爭力是管理者應考慮的首要戰略，隻有立足核心競爭力，建立理性多元化的戰略才能使企業立於不敗之地。