第一章 戰略第一，選對方向最重要 以變應變，適時調整目標
變則通，通則久。
——《周易》
常常有“以不變應萬變”之說，又有“以變應變”之說，這兩句話都是金玉良言，但從字麵上看又相互矛盾，到底誰是誰非？其實二者都對，隻不過適用範圍不同而已。“以不變應萬變”是對人的心理素質而言，不管風吹浪打，勝似閑庭信步，以穩定的心理狀態對待驚濤駭浪的變化，遇急事不亂，遇險事不驚。“以變應變”則是指做人做事的戰略、戰術、方法、途徑，人變我亦變，環境變我亦變。“以變應變”是變通。
在市場經濟中，環境總是在不斷變化的，企業隻有認識並了解市場的變化，才能適應外部環境的變化。管理者隻有在麵對變化時，對企業的戰略目標作出相應的調整或變革，這才是企業成功的重要保證。
德國奔馳公司的經營管理一直是很成功的，產品質量上乘，售後服務一流，產品一直供不應求。長期以來，奔馳汽車在消費者心目中是“世界第一車”，在“世界十大名牌”排名中位居第三，僅次於可口可樂和索尼電器。
但到20世紀90年代初，由於受世界性經濟危機的影響，汽車工業普遍陷入困境，加上美國、日本和歐洲國家名牌汽車的激烈競爭，一步一步地削弱了奔馳汽車的地位，奔馳汽車已經風光不再。1991年奔馳公司的利潤下滑63％，1992年經營繼續大走下坡，公司將汽車產量限定為60萬輛。以往，60萬輛奔馳車一上市就會被一搶而空，有的甚至在幾年前就開始預訂，人人都以擁有一輛奔馳車為榮。但1992年到1993年中間，這60萬輛隻售出52.7萬輛，這是前所未有的情況。在美國、日本奔馳汽車的銷售都大幅度下降，更嚴重的是奔馳汽車銷量不敵新推出的寶馬汽車。
麵對已經改變的市場，奔馳公司適時調整了自己的戰略目標。
奔馳公司改變了過去隻注重高檔車，追求完美的作風，將戰略目標調整為：在保持高檔轎車的質量和市場的同時為普通家庭生產中小型轎車。改變汽車設計者們原來不計成本、隻求完美的做法，力求在保持高質量的前提下減少成本開支，縮短設計周期，精簡機構，節省管理費用。
為了吸引顧客，擴大銷售，奔馳公司還推出了一係列擴大服務的措施。
成立卡車租車公司，在歐洲範圍內長期出租卡車。這一項服務因滿足了需要車用又買不起車的用戶的需求而大受歡迎。另外，實行卡車用戶協議修理卡辦法。持卡者可以在奔馳公司設於歐洲的2700個維修點維修車輛，增換零件，以卡支付，不收現金。除此之外，還在歐洲範圍內實行小車以舊換新的銷售辦法，同時對收回的舊車進行維修和改裝，滿足一部分愛好奔馳車又無力購買者的需求；建立奔馳車銷售中心，為顧客提供免費的谘詢服務，等等。
通過這幾個方麵的戰略調整與改革，奔馳公司重振了往日雄風，營業額又急劇上升，成為世界上最大的商用跨國製造企業之一。
在企業的戰略管理中，管理者應看清和認識環境條件的變化，在麵對市場環境變化帶來的挑戰時，適時調整戰略目標，抓住市場機遇，來爭取企業經營的成功。
鴻海董事長郭台銘在《叫我掃地王》一書中說：台商成功的關鍵是“變”，因為他們信奉“蟑螂哲學”。 所謂“蟑螂哲學”就是鑒於環境快速地變化而努力去配合，不管環境多惡劣，也要像蟑螂般鑽出存活的空間。據研究，蟑螂進入任何孔穴都會保持頭部向外的姿勢，就是為了對外界變化能做出最快反應。