第十章 用對授權藝術，提升工作效率 不要堵塞員工的上進之路
將合適的人請上車，不合適的人請下車。
——詹姆斯?柯林
領導者在管理員工的時候，不能死抓權不放，要適當給員工一些權力。該放權時就放權，而不能堵塞員工的上進之路。
對員工合理晉升會極大地調動其積極性，相反如果阻礙員工的成長，其實就是阻礙公司的發展。
索尼董事長盛田昭夫十分注重和員工的溝通，常常與職工一起就餐、聊天。多年來一直保持著這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關係。
有一天晚上，盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳。他發現一位年輕職工鬱鬱寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。於是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對麵，與他攀談。幾杯酒下肚之後，這個員工終於開口了：“我畢業於東京大學，有一份待遇十分優厚的工作，可我選擇了索尼。當時，我對索尼公司崇拜得發狂，認為進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在才發現，我不是在為索尼工作，而是為課長幹活。坦率地說，我這位課長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得經過課長批準。我自己的一些小發明與改進，課長不僅不支持、不理解，還挖苦我癩蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然放棄了那份優厚的工作來到這種地方！”
這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，於是產生了改革人事管理製度的想法。之後，索尼公司開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權攔阻。另外，索尼實行崗位輪換製，原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作。特別是對於那些精力旺盛、幹勁十足的人才，主動地給他們提供施展才能的機會。在索尼公司實行內部招聘製度以後，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位。
這種“內部跳槽”式的人才流動給人才創造了一種可持續發展的機遇。內部晉升與選拔的好處是：當人才看到自己的工作能力與業績能夠得到肯定或報償時，其士氣與績效都會改善；內部候選人已經認同了企業的一切，包括企業的目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職；可以激發人才的獻身精神，而且可以給其他人才一個同樣的期望；更為安全可靠，不需要培訓，成本低。
一個企業要想長遠發展，就要使員工永遠保持活力，使人盡其長，不要擔心職員們對崗位挑三撿四。隻要他們能幹好，盡管讓他們去爭。爭的人越多，相信幹得越好。對那些沒有本事找到自認為合適的崗位，又幹不好的剩餘員工，不妨讓他待崗或下崗。索尼公司的內部跳槽製度就是這樣，有能力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位，那些沒有能力參與各種招聘的員工會成為人事部門關注的對象。這樣，公司內部各層次人員的積極性都被調動起來，工作效率自然就得到提高了。
而如果不能給員工選擇的權力，職員們對自己的願望感到失望時，他們的工作積極性便會受到明顯的抑製，這對用人單位和職員本身都是一大損失。
企業領導者應盡量疏通員工的上進之路，大力培養接班人，這樣不但可以增強員工的信心，增加員工的信任度，對公司長遠的發展也是有利的。
聯想集團就十分注重提拔年輕幹部。在聯想看來，最好的培養人才的方法就是讓他做事。
在上世紀九十年代初，聯想人員的年齡結構存在著一個很大的矛盾，最初創業的一代約占當時總人數的40％，平均年齡在46歲以上；另外60％是剛從學校畢業或從社會上招聘來的，都是年輕人，平均年齡在26歲左右，他們年富力強，朝氣蓬勃，也都很有才幹，有上進心。但是30歲到45歲這個年齡層出現了空白。這種情況可能會導致兩種後果：一是五年之後，也就是當老一代聯想人退居二線的時候，聯想可能會後繼乏人；二是五年之後，即使50多歲的老一代聯想人沒有退居二線，但計算機界的競爭日新月異，他們可能在觀念上、市場競爭上落後，聯想很可能會掉隊。公司意識到了這一點後，便開始不斷地把年輕人推到前麵。