在1990年、1991年這兩年裏，關於年輕幹部的使用問題上，公司遇到的困難是空前的。盡管總裁們不斷地強調為了即將到來的競爭必須大量提拔年輕人，但是這種聲音並不能獲得廣泛的認可。雖然年輕人沒有取得令人信服的業績，年輕人行為自律能力還不能取得大家的認同，但公司在用人時，並不去堵塞年輕人的上進之路，而是大力提拔任用年輕人。
在聯想，幾乎每年都會有數十名年輕人得到提拔。今天，聯想集團許多部門的主任經理都由年輕人擔任。
讓人才自由健康成長，不堵塞其追求進步之路使得公司得以欣欣向榮，不斷向前發展。企業管理者應關心他們的苦惱，了解他們的處境，及時提拔合適的人才，不要堵塞其成長之路。
那麼企業管理者如何疏通員工的上進之路呢？
1．不要嫉妒賢才，要及時授權。
一些領導者對一般的人才可以任而用之，可對八鬥之才、拔尖之才、精英之才，尤其是超過自己的高才卻容忍不了，認為對方構成了對自己權力和中心位置的威脅。於是，嫉妒之心油然而生，壓才之舉隨之而行。高明的中層領導者，對高才是喜不是憂，是扶不是壓，是求不是棄。因為他懂得，高才是事業成功的希望。
2．大膽授權，協調好各級關係。
企業有了一定程度的發展後，要采取分級管理。多當裁判員，少當運動員，適時授權，提拔相應的人才。這樣，一可以滿足中層人員的權力欲，調動他們的積極性；二可以客觀公正地處理企業出現的各種問題，防止出現“不識廬山真麵目，隻緣身在此山中”；三是可以躲過與員工的直接對立，讓中層唱黑臉，你唱紅臉，以顯示你的“寬厚仁慈”之心。
3．內部晉升。
優先從內部提拔一些符合要求的高素質人員，可采取以下程序：
（1）發布工作公告。通過一定的方式將空缺職位信息傳達給企業所有部門的所有人員。信息包括職位名稱、所屬部門、薪資等級、該職位上司姓名、工作場所、工作職責的簡單描述、資格要求以及對候選人選拔的方法、技能評定的方法。企業員工還可向人力資源部門谘詢，詢問該職位以後的發展機會。
（2）建立人事記錄。可以通過申請表建立人事記錄。通過審查這些人事記錄，可以發現哪些候選人現在所從事的工作是低於他們所具有的知識水平和能力水平的，可以發現哪些人具有發展潛力，人才需要哪些方麵的培訓；可以發現哪些人已經具備了從事空缺職位的能力與背景。
（3）建立人才技能庫。根據員工申報的職位，可以建立相應的人才儲備庫，以便需要時參考任用。在無法晉升的時候，授權也是一種有效的激勵方式。
4．崗位輪換培養複合型人才。
員工在一個崗位從事了一定的時間後，可以調到其他的部門來增強員工各方麵的能力，使其對不同部門有所了解，增強其對全局性問題分析判斷的能力，開闊眼界，擴大知識麵，也能更好地調動起積極性。
不想當將軍的士兵不是好士兵。員工有積極進取心是好事，當員工的工作得到認可了，得到提升了，他會更加努力上進的，而公司的發展正是靠充滿活力的員工。所以，不能堵塞員工的上進之路，要為他們的發展提供機會。