第十一章 失誤找自己，問題不上交 領導要從自我做起
管理者如果想發揮管理效能，個人就得勇於承擔責任。
——史蒂文?布朗
許多企業管理者能夠發現並指正下屬的錯誤，而對於自身的錯誤卻視而不見不願改正。一個優秀的企業領導者能夠正視自己的錯誤，而不是回避。
“Leadel Source”的創始人兼執行總裁，《領導能力來自自身內部》的作者卡文?柯什曼先生認為，領導能力源自於一個人的個性品質，能夠正視自身優點和缺點是成為一個好領導者的關鍵所在。裏克?梅伯瑞先生也對此達成了共識，他認為敢於自我剖析，從而完善自我是領導者的重要品質。領導隻有認識到自身在某些領域存在的不足，才會“不恥下問”。“隻有那些不拘泥於自己套路的人才能管理好一個公司。”他說。
GE公司前任CEO傑克?韋爾奇先生就是這樣一個領導。“如果看看他在20世紀80年代和90年代的所作所為，你會發現他犯過上千個錯誤，但是他從不會犯兩次同樣的錯誤。這就是他的財富！每當他談到自己時，他會說自己並不是天才。可他能在與人們的不斷接觸、與下屬聊天、與加油站的工人閑談中知道一切。”梅伯瑞先生說。
韋爾奇在《傑克?韋爾奇自傳》一書中，也曾坦承他在職場生涯初期曾犯下許多用人不當的錯誤，同時也靠直覺做出不少錯誤決策。不過隻要得知自己有錯，他會立刻承認：“這是我不對。”接下來他會反省錯在何處，聆聽別人的意見，吸收更多信息，直到找出真正的答案。在這樣的磨煉下，他的表現愈來愈出色。他也領悟到，當別人犯錯時，光是責罰於事無補，反而應該借機指導與鼓勵，令他們重拾信心。
一個好的領導能夠發現並及時找出正確的方法，改正自己的錯誤，而當下屬犯錯時也不是批評指責，而是從自身找原因，並且鼓勵下屬。
人才是萬科的資本，做萬科的管理人員的基本要求是敢於承擔責任，努力突破自己，對工作、對企業負責。王石強調管理者要把握的三大原則：決定做什麼；誰來做；誰承擔責任。王石在萬科的管理中也是這麼做的，王石對於三大原則的理解是：“很簡單，你重用他，他做錯了，他誠惶誠恐了。你可以有兩種態度：他辜負了我的信任，我信任他，他把事情做砸了。這是一種態度，但不是我的態度。我的態度是他做錯了，不是他的責任，而是我的責任。因為首先他不適合做的事情，我信任他讓他去做，這是我用人的問題，責任在於我，而不在於他。”
正是由於王石批評從自我做起，失誤找自己，才使得萬科在沒有王石的情況下同樣運轉良好。很多傑出的管理者都有著能夠正視自己缺點的品格，這也是成為一個優秀的企業領導者所應具備的重要的條件。
華為總裁任正非就是一位能夠從失誤中吸取教訓的人。有一次，任正非問華為的培訓管理人員說：“你們知道不知道，我為什麼比你們水平高？”大家麵麵相覷之後連連搖頭。任正非說：“原因就是我能夠從我的每一次經曆，不論是成功或是失敗中，汲取到比別人多一點點的東西。因為我經曆的事情比你們多，而每一次的收獲也比你們多，我的水平也就自然會比你們高。”任正非所言非虛，從下麵的幾件事中就可以體現出來。
第一件事與任正非否定原來的“運動模式”，開始有意識地減小表麵的“運動量”有關。2000年，由於任正非大力支持內部創業，致使許多骨幹力量紛紛開始自立門戶，這樣便嚴重動搖了華為的軍心。經過深刻教訓之後，任正非認識到了自己的錯誤。為了挽回損失，他開始采取“亡羊補牢”的措施。他通過一輪一輪宣傳鼓動、個別勸說以及物質激勵等方法，把當初從華為“出走”的許多骨幹，包括毛生江、袁曦等原市場部高層，甚至連與華為打過股權官司的黃燦等紛紛重新招至麾下。在2006年，他更迎來了昔日的左膀右臂李一男以及其領導的港灣壯士的回歸。