三、異想天開，自由翱翔
浙江人在經商中眼光的長遠、頭腦的靈活是出了名的。這一點在許多浙江商人的身上都有著明顯的體現，邵奇星便是其中的一位佼佼者。
邵奇星現在是溫州市海螺工業集團公司黨委書記、總經理。
１９８２年，溫州市製傘廠快要倒閉了，這是一家集體所有製的廠。邵奇星接任了廠長。他首先打破原有的工資結構，使收入和貢獻掛鉤，企業當年扭虧為盈。
１９８５年，海螺公司兼並溫州市食品三廠，在溫州開創成功兼並企業的先例。１９９２年，兼並已停產三年的溫州汽水廠。隨後一路兼並，直到把戰刀直指自己的上級單位——在全國開創了“下級兼並上級，集體企業托管國有企業”的先例。這又是一個溫州創造的第一。
下屬的單位多了，融資很不方便，他們就辦起了城市信用社——彙海信用社。
１９８７年，海螺公司搞專業化大協作。把產品下到廠外加工點去生產，利用總廠的資金、技術、銷售優勢，沒有增加廠房、沒有增加人員，就擴大了生產規模。這也是及時吸收了溫州民營企業成功的經驗。
１９９３年，他在公司中實行租賃經營，在用人機製上實行“三四三製”，即３０％優秀者保持穩定，４０％的人屬須提高者，３０％的不適合者淘汰。這聽起來是很殘酷的。美國通用電氣公司的傑克?韋爾奇，也采用相似的政策，所定的比例隻是“二七一”，這已經讓基層的具體執行者頗感於心不忍了。可見在“三四三”的比例下，每個員工會感到多大的壓力，仿佛天天都有隻吃人的惡虎在背後狂追不已。
海螺公司的傳統主營產業是製傘。１９９１年，邵奇星到日本參加一個國際貿易展會，日本有“製傘王國”之稱。邵奇星受到了刺激。他發現自己精心生產的傘，與日本傘一比，自己的貨簡直不是貨。日本傘設計考究、做工精細、撐收巧妙、品種花色繁多。他斷定，自己的傘，與日本傘至少有３０年的差距。
但是，邵奇星不想用３０年來彌補這個差距，他要盡快，要最快。
於是，他投資數百萬元用於產品開發，開發晴雨傘。麵料，從布到尼龍，又從尼龍到進口防水緞麵。傘骨表麵處理，從塗銀粉到鍍烏金。骨架材質，自己的研究所研製出玻璃鋼材料。一共開發出４００多個品種，在國內外市場打出了一片新天地。
海螺牌晴雨傘走向了世界。最令邵奇星滿意的是海螺傘打進了日本市場。還有日本的公司前來談合作意向。
他抓出口很有一套妙法。他用抵押代銷的方式，先讓華僑把傘帶出去，順利地打開了外銷的路。後來，有外商找上門了，他摸清了網絡，自己設批發公司。再後來，他們以集團的名義和外商合資辦貿易公司，直接從事進出口業務。先後在美國、巴西、波蘭、香港等國家和地區建立了自己的銷售網絡。
每個大的舉措，邵奇星總是想了又想，反反複複地想，想到最後總是“異想天開”：自己以最小的成本獲得最大的利益，並且還要讓合作者有利可圖。
他分析，世界製傘王國，上世紀６０年代在日本，７０年代在台灣，８０年代在徘徊，９０年代在中國大陸，這是勞動密集型產業生產基地變遷的必然趨勢。我們一定要抓住這個時機，順趨勢而動，大搞雨傘基地建設，發展規模效益，提高競爭力，力爭在最短的時間內，讓溫州成為世界製傘基地——生產中心、銷售中心、信息中心。１９９６年，溫州市商委決定，將海螺集團的原上級部門——溫州市商業工業公司撤銷，其下屬的九家企業一並劃歸海螺集團名下。
邵奇星並不滿足於“製傘王國”的建設，他總是在不斷超越自我，不斷培育新的經濟增長點。
他在建設“製傘王國”的同時，又投入億元資金，建立高科技高檔醬油、血液製品兩大生產基地。引進日本高鹽稀態發酵工藝，生產高品質醬油。與浙江省血液製品所合資創建海康生物公司血液製品生產線，生產人血蛋白等高科技生物製品。如今已經建成了製傘、調味品、生物三大生產基地。
邵奇星還不滿足於生產和貿易。１９９８年，在浙江省和溫州市政府的參與下，海螺集團參股創建了海外投資實業總公司，在世界第五大城市巴西的聖保羅，開辦了浙江第一個海外市場——巴西“中華商城”。
人們回顧海螺的發展曆程，驚奇地發現，它從一個快要倒閉的集體製傘小廠，已經發展成為跨行業、跨地區、跨國的集團公司，年產值由３５萬元向１０億元邁進。
邵奇星像一隻兼具哲學思維和商業智慧的獵鷹，總在商海大潮裏巡遨不已，總是在尋求最佳商機，他甚至組合了各種體製的最優之勢為我所用。最有傳奇色彩的大手筆就是跨所有製兼並和托管、創建海外商城。依他的思維慣性，他絕對不會行止於此。