金華辦廠的一整套經驗，浙江商人的吃苦耐勞和精明強幹，加之海南的廣闊天地，有時成功來得很快、很簡單，海南建廠半年多，就吸引了外商加盟合資，他們成了開發海南成功的１％。
但樓金隨後回金華決定並購亞峰藥廠的冒險舉動還是讓鄭美口有點跟不上。８００萬占他們可用資金的６０％，並且這家廠連年虧損，吞下它會拖累剛剛長大的海南藥廠。樓金卻認為這是個絕好的買殼機會，因為國家不允許再建藥廠的規定即將出台，而並購可以加快建廠速度，一年趕上末班車。至於調整產品結構，扭虧為盈，則是他們的拿手好戲。鄭美口服了，執行了。如今亞峰藥廠成了集團的主力廠之一。
敢冒風險的人往往會被人綜合概括為賭徒，但樓金卻不認為大膽的商業行為是賭博：“其實我也是按規律辦事，這不是賭博。醫藥行業存在很多問題，有些人愛搞小動作，這才是賭博，我是走鋼絲，不走高壓線。”下麵的一段采訪體現了樓金的商業哲學。
筆者?穴以下簡稱筆?雪：７０多歲的人辦事，會不會顯得固執和保守，不像年輕人那樣富有衝勁？
樓金（以下簡稱樓）：也不見得，做事情掌握到了規律，或快或慢，隻是節奏不同而已。
筆：您有時候仿佛對風險根本不在乎，連一些年輕人都無法企及，您不後怕嗎？
樓：怕什麼？我做地下工作的時候，每晚換一個地方睡，每時每刻都有掉腦袋的危險，但還是玩命去工作。所以對於風險習慣了，如果留後路，那是自私的想法，何不回家建快樂窩！
筆：在您的講話和經曆中，對體製兩字似乎感受很深。
樓：我的企業起家是一家集體企業，是喝稀飯的，不像國有企業那樣被當作親兒子。現在有些人口口聲聲為國企，其實是縱容“大鍋飯”或眷戀“大家拿”，斷送了國有企業。我們現在改製成股份合作製，體現現代企業製度的“產權明晰、職責分明、政企分開、管理科學”，發展快。對國家社會的貢獻大家有目共睹。由於體製不同，我們去海南創業時真是下海，不能破浪前進，就可能被海濤淹沒。
筆：現在的政策環境有了如此大的改善，您是否希望能夠年輕幾歲，趕上現在的好時光？
樓：其實現在處在新舊體製交替階段，改革速度有待加快。年輕幾歲是不可能的，提高效率就等於增加了生命的含義。
筆：您認為現在最大的幸福是什麼？
樓：?穴笑?雪這個問題倒沒有好好想過。現在身體還不錯，在超齡服役中，還能做些工作，彌補失去的一段光陰，感到一些快慰。
筆：您的榮辱觀是什麼？特別是在您經曆磨難時。
樓：在最屈辱時?穴被打成右派?雪，我也很坦然，沒覺得痛苦。與彭老總相比，我的個人遭遇算什麼？我的痛苦隻是牙痛。
筆：經曆了這麼多坎坷、轉折，您對命運怎麼看？
樓：我從來反對“宿命論”，命運從鬥爭中去改善，首先是對自己的鬥爭。
筆：您對手下員工的評價標準是什麼？當發生了矛盾或者說是意見不一致時，上了一定年紀會不會犯疑心病？
樓：我隻就事論事，看效果和動機。我不大會疑心，我提倡的企業精神是“誠、勤、學”，誠的具體化：先看對方的優點、好處；先把對方的動機看成好的；誠懇坦率，換位思考。
筆：您在談判桌前是不是一個很強硬的人？當遇見強有力的對手怎麼辦？
樓：我很堅持原則，但很能體諒對方，常能靈活讓利，對方素質還好，常能與我合作；但如果我發現對手素質不對等，就不會再談下去。
筆：當出現商業危機時，您第一要做的是什麼？
樓：與同事們溝通，求得統一觀念、統一認識，共同麵對困難。
筆：如果有人勸您該休息休息，不必再這樣拚命工作，您怎麼辦？
樓：我已不再是為個人追求財富了。股東大會選了我就要幹，為股東效勞，也為報效祖國，去年我辦的企業在浙江和海南繳稅５５００萬元，有我的心血，這也是實現我５４年前的夙願的一部分。
在金華，海南亞洲製藥有限公司駐金辦事處辦公室張主任說：“你們今天來采訪我們老總，建議你們先看看我們公司前不久剛製作好的畫冊中的董事長致辭。”在致辭中，樓金說到他自己“經曆了國恥家仇，深情愛國，不忘振興中華”。因此“深覺任重道遠”，不敢隻求小我，頤養天年，並說“中華民族到了最危險的時候”，“前進、前進，前進進”，“不僅是歌，更是實際的警示”。
有些人也許會覺得這是些故事堆裏的大話、空話，是過了時的作秀。可是對這個身上還帶著抗日戰爭時期留下刀傷的老人，我們怎能如此不負責任地置之哂笑？
樓金清楚自己的企業與拜耳的規模差到千倍，因此仍固執地不願給自己劃定退休的年限。這也不是為自己置辦家業，老人的子女基本都不在企業中，並且他說讓子女靠自己，“休想”靠他的錢。
２００１年１１月１０日，中國“入世”，同時中國的國際競爭力經國際權威機構測評排名，進一步下跌。國門開了，機會來了，風險像孿生兄弟—樣也會到來。
不妨聽聽老人的“空話”吧。至少這比那些習慣於閃光燈的新銳人物們大而無道的話有力道吧。
二、汪立成的絕對商人狀態
（一）商人的經曆
《財富》中文版認為，汪力成“是一個抓住機會的贏家”。而用他自己的話來說，“如果五到十年後大家都要去做這件事，那麼我為什麼現在不做呢?芽要想遊泳，就要先下水；”事實上，汪力成並不是一匹一戰成名的黑馬。外界總有種感受，汪力成做事總是比別人快那麼一點點。
１９８７年，２６歲的汪力成接任華立的前身——餘杭儀表廠廠長。汪力成走馬上任後立刻著手建立一個全國性的銷售網絡。當時，國內這麼做的人並不多。到現在，國內市場上每三隻電能表中就有二隻是華立牌。
１９９９年，華立不聲不響開始了一場從“大鍋飯”轉變為“大股飯”的企業改製。這種超前的“精英持股”方式讓管理骨幹和技術骨幹成為大股東，比更為矚目的四通收購還早半年，已經成為業界一個成功的示範。緊接著，汪力成就玩起了買殼上市的遊戲，指揮華立先後收購了重慶川儀和海南恒泰。帶了一個幹淨的“殼”回到杭州，這在當時的上市公司幾乎是不可能的。