浙江民營企業部分業主隨著企業的發展已深感“心有餘而力不足”，逐漸拋棄家族製管理形式，開始建立權力分散、授權經營的科層製管理方式，“以資產換管理”，聘用社會上的專業人士擔任主要管理者。
如浙江省金義集團的董事長陳金義於１９９９年向家族製“開刀”，率先自免總經理職務，把眾多親屬或降級、或退休、或退回，與此同時，一大批“陳氏家族”以外的能人在中高層崗位任職，被稱為“七級地震”。陳金義在家排行老七，其六個大哥大姐在創業時都幫助他，後來陸陸續續有３０多位直係親屬在公司任職。雖然“開刀”時阻力重重，哭哭啼啼有之、拍桌子者有之，但他已深刻認識到家族製的諸多弊端及其對企業的製約作用，頂著各種壓力成功實現了製度變革，為金義集團現代企業製度規範運作和持續發展奠定了製度基礎。集團營銷公司原來由陳金義的一位兄弟負責，盡管其非常努力，但由於專業知識缺乏，市場銷售達到一定規模後再也難以突破。變革家族製後，一位具有豐富市場營銷經驗、曾任某企業廠長的新經理走馬上任，他加強了銷售人員的管理和培訓，通過各種方法和途徑緊密企業與經銷商的聯係，使大多數經銷商與企業形成了“命運共同體”，從而使企業銷售收入有了顯著增長。
擴散股權結構，淡化家族色彩。由於企業規模的擴大和技術水平的提高，管理和技術人員的作用日益突出，企業間吸引人才的競爭趨於激烈，從而產生了使管理和技術人員乃至部分職工參與資本的必然性，以強化激勵機製和減少流動性。有些家族企業正是通過股權擴散淡化了家族經營色彩。如溫州正泰集團成立時的股東除惟一的出資人南存輝之外，僅限於作為總經理的南存輝弟弟，以及作為副總經理的南存輝的妹夫和外甥等人。
１９９５年以來，正泰集團內部組建了兩家股份有限公司和六家有限責任公司，股權結構開始趨於分散。特別是兩家股份有限公司，股東均有幾十人，股份少則數萬元，多則數百萬元。
“調和”改良政策，削弱家族作用。在對待家族製上，有些業主采用了一些改進管理的對策，例如把生產過程剝離出來讓“外人”管理，而財務、銷售等環節仍緊緊掌握手中；有的把收益權均分給子女，而把管理權完整地交給其中一人等等。這些改良之策，對於提高民營企業效益、削弱家族成員對企業盲目指揮、在某一時段保持正常發展具有較大作用。但這種“調和”政策並非長久之計，而是權宜之策，對其他民營企業沒有普遍價值。
當然，要消除家族血緣關係對企業管理和發展的影響，不可能一蹴而就，需要注意以下幾方麵。
首先，在治理結構改造中，權力轉移並非易事，例如總經理往往很難把原來擔任副總但現在又跟不上企業發展步伐的妻子或弟弟調離崗位。何況這項工作需要支付相當的代價，有的甚至需要采取“非正常”的方法，所以隻有具備一定膽魄和遠見的業主才能實現家族製變革的目標。
其次，家族製企業在較長時期內將是浙江民營企業的一種重要模式，要針對不同規模的民營企業的具體情況進行分類指導。對於浙江絕大多數中小民營企業，家族製並未普遍不適應，尤其是對於規模不大、職工不多的夫妻老板店、小型企業，這類企業沿用家族製可能更有效率；而對一些有條件和上規模的民營企業，要鼓勵他們從家族製逐步轉為公司製，引導他們通過建立開放式的產權結構，克服家族製的藩籬，擯棄家族管理模式，建立現代企業製度。
第三，對於家族製變革，浙江不可忽視精神層麵的家族製。必須認識到，家族製在我國既是一個經濟範疇，也是一個曆史文化範疇。根據錢德勒的研究結果，生產技術、市場及管理諸方麵的條件具備，意味著企業製度創新的條件已經成熟。但在現實中，民營企業的家族製的變革卻未能在民營企業中大範圍出現，即使是少數幾個企業從組織形態上已轉變為股份製公司，但其家族色彩依然濃厚，家族傾向依然明顯，家族意識仍然流淌、浮現、改變於其經營方式和企業生活，作為組織形態的家族製消亡了，而作為一種精神狀態的家族製卻依然存在，這也是亟待重視的現實問題。