在場的老總回答的內容雖然五花八門，但幾乎所有的人都回答：“打開信封是不對的，絕對不能看。”
在企業裏，領導必須堅決的下達命令。一名執行人員可以在執行任務之前盡量了解事實的背景，但一旦接受任務後就必須堅決地執行。領導層的命令，有的可以與執行者溝通，講清理由；有的不行，有一定的機密性，有時就需要做而不需要知道。
對於執行，我們需要激情，如果一接到任務就想著怎麼樣去完成它，而不去考慮這個任務的可行性，這就是很多領導要找的員工。如果首先是充滿懷疑，不管懷疑大小，團體的目標都是無法實在實現目標的過程中，不管領導決策對不對，執行首先是第一位。第二，要問清楚要你做事，可以提供的支持是什麼?第三是不管做成怎麼樣，必須把結果反饋回來。這點很重要，因為一個領導層，他的決策對不對，是經過實踐來檢驗的。所以不管完不完得成，你也得行動。
為了適應市場的發展，1999年寶潔公司把中國的銷售渠道做了巨大的調整：取消銷售部，代之以客戶生意發展部(CBD)，打破四個大區的運作組織結構，改為按照渠道建立的銷售組織。寶潔公司提出了全新的分銷覆蓋服務的概念，全國的分銷商數目由原來的300多個減少到100多個。
然而，並不是所有的分銷商都接受渠道新政，分銷商拒絕去異地開辦分公司，在當地的銷售也不那麼積極了，寶潔產品在很多市場局部地區出現空白，分銷商的鋪貨、陳列等工作也變得馬馬虎虎起來，寶潔的渠道新政在執行時已經嚴重變形，無法將產品在規定區域內有效地分銷，有效地滲透到應該到達的受眾和終端。
分銷商對渠道政策理解和執行的不到位、不配合，使渠道運作偏離了原來設定的軌跡，寶潔公司當年應收賬款迅速上升，但死賬近億元；生意也迅速下降。
其實，這種渠道政策變形的現象非常普遍，如總部製定的政策區域執行、中間商不配合廠家的政策、零售商不配合廠家的政策等，所引起的渠道管理問題也比比皆是：總部與區域之間的矛盾，決策層與執行層之間的矛盾，渠道管理人員與一線業務人員之間的矛盾。
甚至連中國最優秀的企業聯想集團，也經常麵臨執行力的難題。聯想在1999年實施ERP改造時，業務部門不積極執行，使流程設計的優化根本無法深入。最後柳傳誌不得不施以鐵腕手段，才讓ERP計劃得以執行到位。
戴爾曾把他的快速定製的直銷模式寫成書，廣為傳播，不少企業爭相模仿，但是沒有一家企業能夠超過戴爾集團，原因隻有一個，他們缺乏對這一模式的執行力!
領導之所以成功，不是因為他們有多少新奇的想法，而是因為他們自覺不自覺地進行著一項最有效的活動——執行。無論什麼工作，都需要這種懂得服從，擁有完美執行力的人。對我們而言，要想自己有所作為，就要記住自己的責任，無論在什麼樣的工作崗位上，都要對自己的工作負責。不要用任何借口來為自己開脫或搪塞，完美的執行是不需要任何借口的。