3．建立之時盲目移植
企業文化是一種客觀存在，任何企業都有。但是這種文化是否有利於競爭，卻要打個問號。當自身文化對企業發展沒有幫助時，複製優秀公司的文化便成為一種流行的做法。
這的確是一種最簡單的做法，但也是一種最沒有成效的做法。在國內，海爾的企業文化很有名，但是“雖然天天有人到海爾來參觀，卻沒有一個人能做成第二個海爾”。張瑞敏的這句話也說明，企業文化是不能簡單複製的。
因為文化是有個性的，它與企業本身的狀況、企業所處的環境息息相關。一種文化在一家公司有推動力，在另一家公司卻未必有，移植過來可能沒有效果，甚至產生負麵作用。
比如冒險創新對高科技行業來說是一種有利的企業文化，對銀行業就不適合。哪怕是同種行業的企業，因為專業化分工或者發展階段的不同，也會產生不同的文化。比如，同為醫藥公司，羅氏追求的是把化學合成藥做到最尖端，所以它在文化中就重視對專業性的要求，而輝瑞公司則熱衷於創造發明最奇特的藥物，那它的文化則有助於發揮員工創造性思維。
阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾合著的《企業文化》一書中提出：“每家公司由於其產品、顧客、競爭者、技術、政府關係和其他條件的不同，在市場上所麵臨的狀況也不相同。公司環境是塑造公司文化最重要的一個因素，不同的公司環境會產生不同的公司文化。”
所以說，隻是看到某種文化在某個企業很有效果，就想全盤照搬，而不考慮自身的情況，是無法對公司的發展產生積極推動作用的。管理者必須綜合考慮企業的現有狀況、目標和宗旨、市場競爭狀況等方麵，來營造適合自己的企業文化。
學習優秀公司的文化並沒有錯，但對於優秀的企業文化，可以借鑒，不可全搬。在學習之後還要思考和判斷，它是否能引起員工的認同和共鳴，是否有利於企業的競爭，是否能促進企業的發展，是否有相應的配套管理措施等等。
4．企業文化的“唯變論”與“不變論”
在企業文化的發展中，很多人認為企業文化要一成不變，還有很多人認為企業文化要經常變，這是兩種極端的看法。對於企業文化的變與不變，美國當代著名暢銷書作家吉姆·柯林斯在其所著的《基業長青》中認為，企業文化要“保存核心，刺激進步”。惠普核心理念中的“尊重和關心每個員工”、沃爾瑪核心理念中的“超出顧客的期望”、波音核心理念中的“領導航空工業，永為先驅”、默克核心理念中“我們從事保存和改善生命的事業”、3M核心理念中“尊重個人的首創精神”等均是這些企業恒久不變的部分，但是所有這些基於核心理念指導下的非核心文化卻是不斷改變的。
由此，我們可以得出結論：企業要保持它的核心理念，在穩保核心理念之餘，其他的一切都是可變並必須改變的。
在現代企業中，企業文化是管理的生命線，因此，企業隻有正確認識企業文化的內容，避免陷入認識誤區，才能發揮出企業文化對企業管理的重要作用。
學習要點：
企業文化是企業管理的生命線，但在建設企業文化的時候，管理者對企業文化存在很多誤區，正是這種誤區的存在，才會使企業文化難以發揮它應有的作用。
文化正成為企業管理的一股重要力量，很多企業也都認識到了企業文化的重要性，但在建設企業文化的時候存在四大誤區：認為企業文化就是全員文化；將企業文化孤立於戰略、組織、團隊之外；建立之時盲目移植；企業文化的“唯變論”與“不變論”。