第十二章 危機管理：怎樣才能有效地應對突發危機 危機往往也是機遇
危機雖然會對企業造成不必要的損失，但危機若處理妥當必定會給企業發展帶來強大的正麵推動力。卓越的管理者們勇於並善於挑戰危機，將危機轉化為利於企業發展的機遇。
從前，有一個強盜很重視培養他的孫子，當他孫子成年的時候開始給他上的第一課是去參觀絞刑架。他對孫子說：“你要是不小心失手就要被吊死。”孫子說：“誰要敢吊死我，我就把絞刑架砍了！”爺爺搖頭說：“可不能砍啊！如果沒有絞刑架，大家都成強盜了，我們做什麼？”這個玩笑似的故事說明了天下之事的一個共同之處，就是機會與風險同在，如果風險沒了，機會也就沒了。
長虹彩電號稱是中國彩電第一品牌，但是1998年2月21日，卻出現了山東濟南市七家國有商場聯合拒售長虹彩電的事件。
濟南市銀座商城、省華聯商廈、市聯商廈、百貨大樓、人民商場、大觀園商場和中興商廈等七個大商場召開座談會，他們以長虹彩電存在大量質量問題、服務投訴而廠家不予配合為由，拒售長虹彩電。這一消息，如晴天霹靂，《中國證券報》等國家、地方媒體紛紛發文報道。這個彩電巨子突然被“曝光”出現質量事故的事件，立即引起了政府、新聞媒體、廣大消費者的極大關注。隨後，“四川長虹”股票受到衝擊直線下跌10％以上，為當時低迷的股市雪上加霜。
在十萬火急之中，長虹集團總部迅速做出反應並派遣一名副總經理和部分工程技術人員乘飛機從四川火速趕赴事發地點濟南市。長虹公司一行人員到達濟南後立即舉辦了新聞發布會，聲稱將對本次拒售事件進行認真調查。
七大商場在“罷售行動”中宣稱：長虹彩電雖有中國彩電“第一品牌”之名，但由於其售後服務跟不上，商家在廠家和消費者之間受夾板氣，屢次找長虹協調未果，故被迫采取統一行動。已到達濟南的長虹公司人員迅速與七大商家取得聯係，剛開始，拒售商家不願意配合，幾經周折，雙方終於坐下展開談判。經談判和調查了解，雖然拒售的商家拿不出具有說服力的質量問題證據，但公司在售後服務方麵存在不配套現象倒是事實。
長虹公司與當地商界接觸後，發現一個十分有利於自己的事實：濟南市最大的商家並沒有參與到聯合拒售的行列中，這似乎大大降低了“聯合拒售”的代表性和廣泛性。長虹同時與濟南市政府和新聞媒體進行了廣泛的接觸。最後，調查結果公布於眾：質量事故由於沒有說服力的證據不能成立。關於售後服務的投訴，長虹誠懇表示將加大售後服務的配套工作。與此同時，長虹集團總部請出四川省省長，公開肯定長虹的快速成長、品牌信譽和對四川省、國家所作的突出、重大的貢獻。
經管理者的妥善處理，“濟南拒售風波”終於平息，長虹彩電更為暢銷，長虹股票當即迅速強勁反彈。長虹在這起事件中反而“因禍得福”，消費者對長虹電器的品質更加信賴，其品牌知名度被大大提高。
長虹集團的典型事例正如老子所言：“禍兮，福之所倚。”世界上沒有絕對的禍，也自然沒有絕對的福。當企業出現某方麵的危機時，除了積極采取補救措施應對外，還要看管理者如何處理，用什麼方式處理。處理不妥，危機則會成為滅頂之災。處理得當，危機就會轉化為機遇。
“非典”期間，“威露士”的迅速走紅也說明巧用危機的重要性。其公司進行了三個階段步步為營的銷售策略，從大量針對性的廣告投入到無償捐贈，借助“非典”的公共危機，一舉霸占大部分消毒液市場。其公司管理者在總結時將成功歸於三點：反應快、信息全、決策快。應對危機和利用危機，是兩個完全不同的概念，管理者想做到利用危機，就需要隨時鍛煉新思維、隨時保持創新的態度，能夠讓策略實施隨時跟進新事物的發展。這樣才可能高瞻遠矚，不被表麵的混亂所迷惑，也不會被動地在危機麵前采取防禦措施，失去企業可能的擴張機會。
《孫子兵法》有一句話叫做：“善戰者，求之於勢，不責於人。”善於指揮作戰的將帥，在戰爭中總是依靠有利形勢，去造就最佳的態勢，奪取戰爭的勝利。企業管理者轉危為機的境界，是所有經營智慧的高度總結，也是市場對企業發展的最高要求。
學習要點：
企業管理者應盡可能地從危機中把握有利因素。
企業需要的不隻是管理、扼製危機，而是變危機為轉機，為企業創造新的成長機會。