企業參與市場競爭的三要素是品牌，技術和成本，既然技術尚可，成本無優勢，那隻能在品牌上下功夫了。一個好的品牌，不是注冊完就行了，還需要好的產品，好的包裝，大力的宣傳。王俊才首先從廠名入手，把力源箱包廠改為了興隆箱包製品有限公司，保留了原來已經注冊的力源品牌，然後從廣州市一家專門從事箱包形象和產品設計的公司挖來了兩個設計師，讓他們設計新穎的箱包產品。為了防止設計人員仿冒別人產品，王俊才讓律師跟他們簽訂協議時注明，如果產品推出後有知識產權糾紛，一切後果有設計人員負責。同時為了防止設計人員粗製濫造糊弄公司，王俊才要求設計人員的收入分成兩部分，一部分為固定工資，另一部分為不固定的，從所設計產品的銷售收入中拿提成。
在品牌推廣方麵，王俊才先在自己的超市設立專櫃，試銷了一個月，感覺還可以，就開始大範圍鋪開，由於產能和實力所限，最先開始在江東省和周邊幾個省份的大型商超設立專櫃。然而，一個品牌的培育不是簡單的事，而且箱包產品和食品銷售完全是不同的概念，食品可以試吃，但箱包不能試用。它的銷售取決於品牌渠道外觀質量銷售員的能力等等多種因素。品牌的成功，是在付出了巨額的資金成本後才取得的，王俊才隻不過投入了幾百萬的渠道費用，並沒有在廣告宣傳上下功夫，沒有像很多大品牌那樣每年豪擲幾千萬甚至上億的資金用於廣告宣傳，其產品的競爭力可想而知，所以最終失敗是不可避免的。
商場走不通，批發市場能不能走通呢？王俊才調查發現，批發市場競爭更為激烈。各種產品品種豐富，價格實惠，樣式也很新穎，比興隆箱包一點也不差。這次失敗，讓王俊才認識到了自己的不足，前些年的成功並不代表著自己是萬能的，不代表幹什麼事都能成功。想想自己的公司，還是以平台為主，興隆辣醬食品隻是個例，也許它的成功得益於市場競爭力小的因素，看來並不是自己具備了多麼高的管理能力，自己需要學的本事太多太多了。
痛定思痛，王俊才決定箱包廠破產，積壓的貨物一部分放在超市繼續銷售，另一部分王俊才作為福利發給了自己的員工。然後公司職工願意繼續在興隆集團幹的，全部轉到即將開業的建新區商業中心工作，不願意繼續幹的買斷工齡解除合同。廠房和設備低價承包出去，公司的負債轉移到集團身上，等到期後雙方再協商是否續約。
通過這次對箱包廠的重組，王俊才受到了教訓，也得到了經驗。從財務上來說，總體算起來沒有賠錢，單單土地增值的費用，足可以抵消他對箱包廠的投入，這一點可以說明這次重組是成功的，因為一開始兼並箱包廠的目的，主要是為了低價得到廠子下麵這塊地皮。要說教訓，主要是王俊才準備的太倉促，沒有充分研究箱包產業的特點和銷售策略，就盲目地兼並了這個廠子，從而在後來的一係列操作中，出現了問題，而且來不及糾正。王俊才得到的經驗就是，以後遇到這種情況時，還是盡量的考慮萬全了再決定，或者直接做好被兼並企業的破產準備。或許未來這種情況會經常遇到，在市區進行房地產開發，不可能有大片空置的土地隨便使用，大部分待開發地段都是這種嚴重虧損企業與破舊居住區的綜合體。在未來的操作中，應該盡量避免兼並箱包廠這樣的案例，應該把這個包袱交給政府，讓他們擔負起企業搬遷的責任，自己寧願多花一點拆遷費用，也不能貪圖便宜，兼並重組整個工廠了，除非有確定的把握可以把被兼並工廠盤活。