分攤時要注意“逐級分攤”這個概念，如總經辦的費用分攤到生產巴和銷售巴，銷售巴又分為南區、北區兩個二級巴，那麼這兩個二級的分攤就來自總經辦、營銷副總辦。
第五條：價格=定價方法×交易規則
定價是經營之本，體現經營頭腦。每一個阿米巴都是一個小的利潤中心，所有阿米巴都負有核算責任。每個阿米巴的領導人都必須負責本巴的定價，考察每一種產品的核算，在正確的經營理念指導下，實現利潤最大化。
阿米巴內部交易是指產品下個環節的阿米巴從前一環節阿米巴購買半成品進行加工，然後賣給下個環節的阿米巴。在工作由“交付”變成“交易”的前提下，阿米巴組織劃分成各個小單元後，建立各阿米巴單元間的交易規則便成了一個必不可少的任務。
第六條：科目
即建立各巴的財務科目時，一定要界定清楚，否則，巴的經營結果就計算不出來，或者不準確。
比如兩台同樣的設備，A巴使用的已經折舊完畢，理論上從財務的角度來說，它的成本為0元；而B巴使用的那台設備是剛購進的，當然有折舊的成本。可是這兩台設備目前運行得都非常好，日後一定時期內並不排除A巴的設備需要大維修，甚至要重新更換，那麼就需要界定科目與成本計算的標準了，否則就不公平。
自序
唯有落地，才能生根——阿米巴經營模式在中國的落地生根
阿米巴經營模式是什麼
阿米巴乃是一種單體細胞微生物，它能通過自身不斷分裂複製，而且為了適應外在條件發生變形。稻盛和夫據其兩個特點，結合鬆下電器事業部製創立阿米巴經營模式。
實與阿基米德因泡浴而發現浮力定律、牛頓因蘋果落地而發現萬有引力定律同屬天才之於靈感。然而靈感常有，天才卻不常有！
所謂阿米巴經營模式，簡而言之，就是把公司分成多個自主經營單元，即阿米巴，每個經營單元均需獨立核算、承擔盈虧；持抱利他共贏理念之下，鼓勵員工增加收入、降低費用；最後利益共享，同創幸福企業。
三字以蔽之：分、算、獎。
阿米巴經營模式有何高效見證
改革開放之後，市間自覺學習日本管理模式、美國管理模式，諸如全麵質量管理、精準生產、整合營銷傳播、波特戰略等，卻隻是片斷而非整體。
唯有阿米巴經營模式，上自經營哲學啟誌，再到組織設計技術，下抵日常表格操作，事及全員，而非某些職能部門，於是持續產生高效。先是稻盛老人業績可歎，如今國人耳熟能詳：
◆自創京瓷，伊始維艱，人數區區不過半百、廠房區區不過三間，用巴之後，業績持續翻番，榮登世界500強榜！
◆組建日本第二電信，整合多方人才資金，用巴之後，打破壟斷、衝出重圍，業務從零開始，再攀世界500強榜！
◆日本航空巨虧，瀕臨倒閉，鳩山首相三顧茅廬，稻盛老人80高齡下山，用巴之後，一年扭虧為盈，反超同行！
再看中國企業，雖然名不稱“巴”，卻也異曲同工，收效極佳：
◆上海大眾力推“經營體”。
◆海爾集團奉行“自主經營體”、SBU（戰略事業單元）。
◆阿裏巴巴內分級、多個“經濟單元”。
阿米巴經營模式為何能夠產生極高收益
首先，阿米巴經營模式符合人性。
它從人性方麵思考，形成經營哲學，正確引導經營方法，而非舍本求末，以為某種管理方法即是“絕招”。
以下三個問題的答案從人性角度思考得出，而非管理學科：
◆為何隻有老板關注經營利潤，員工卻隻關注做事本身？
因為我的工作距離利潤太遠，沒法關注！
◆為何部門之間總愛扯皮推諉，最終隻有老板才能協調解決？