2.操作方式
（-1）故意提早上班或者推遲下班時間，讓下屬從上下班時間的變化上初步感覺到你上任後帶來的新氣象，以此向下屬宣告“我正在進行變革，這隻是前奏曲”；
（2）頻繁地分別約見下屬，讓他們談論一下公司目前存在的問題，試探他們對於改革的看法；明確地提出“我即將進行改革”，請每位下屬做好思想準備。這樣，雖然你的實際改革進度不如你所說的那麼快，但已經給下屬敲響了警鍾，他們心裏實際已經接受你的改革，這就為日後的大改革奠定了基礎；
（3）對於你欣賞和準備重用、提拔的下屬，故意多給他一些口頭上的、書麵上的、物質上的獎勵，並經常單獨約見，給其他下屬造成一種壓力。這樣，其他下屬為爭取利益，也會自覺地擁護你的工作，並改掉以前養成的壞風氣；
（4）對於堅持跟自己作對的屬於前任主管勢力的人物，為防狗急跳牆，可以先對他們明升暗降、架空權力，一步一步地把他們排斥在權力之外；
（5）可以敲山震虎、殺雞駭猴，即先對那些相對的小角色開刀，以暗示你進行大改革的意圖和決心；
（6）最重要的是必須取得領導的信任和支持，並贏得大多數下屬的擁護和執行。
大手術式革新
1.應用背景
前任主管把工作搞得一團糟，不大改不行；企業的競爭劣勢非常明顯而且十分嚴重，到處危機四伏。同時，新主管有能力控製局勢的發展，也就是說，新主管在業務上熟練，在權力上控製自如，能保證大改革的良性進行。
2.操作方式
大體上可分為兩步：第一步是把前任主管留下的爛攤子徹底打破；第二步是在舊局麵的廢墟上建立新秩序。具體如下：
（1）上任之前，先深入分析該部門的現狀，找出它失敗和混亂的原因，進而找出治理的對策；
（2）除了用自己的知識分析之外，還可以借助專家診斷、其他下屬的意見看法、上司的分析建議等，充分發揮外腦作用；
（3）上任後，召開一次下屬會議，表明自己進行大變革的決心、信心和能力。如果可能，盡量請上級領導出麵，鎮住那些有抵觸情緒的下屬；
（4）若牽涉到大的人事變動，為防止某些下屬搶先搞破壞活動，應該在你未正式上任前就借助董事會的力量，把這些人革職、降職、轉職或架空；
（5）保證改革成功中有你個人和你統帥的班子的顯著貢獻，讓改革深深打上你的烙印，這是樹立你的權威的必要條件；
（6）新主管身先士卒、嚴於律己，這是成功的前提。因為下屬或者反對你的改革，或者懷疑你的能力，基本上都處於消極觀望狀態，這時，作為改革的提倡者和發起者，你隻有用實際行動去證明你的決心，展示你的能力、鼓舞士氣。
2.操作方式
（-1）故意提早上班或者推遲下班時間，讓下屬從上下班時間的變化上初步感覺到你上任後帶來的新氣象，以此向下屬宣告“我正在進行變革，這隻是前奏曲”；
（2）頻繁地分別約見下屬，讓他們談論一下公司目前存在的問題，試探他們對於改革的看法；明確地提出“我即將進行改革”，請每位下屬做好思想準備。這樣，雖然你的實際改革進度不如你所說的那麼快，但已經給下屬敲響了警鍾，他們心裏實際已經接受你的改革，這就為日後的大改革奠定了基礎；
（3）對於你欣賞和準備重用、提拔的下屬，故意多給他一些口頭上的、書麵上的、物質上的獎勵，並經常單獨約見，給其他下屬造成一種壓力。這樣，其他下屬為爭取利益，也會自覺地擁護你的工作，並改掉以前養成的壞風氣；
（4）對於堅持跟自己作對的屬於前任主管勢力的人物，為防狗急跳牆，可以先對他們明升暗降、架空權力，一步一步地把他們排斥在權力之外；
（5）可以敲山震虎、殺雞駭猴，即先對那些相對的小角色開刀，以暗示你進行大改革的意圖和決心；
（6）最重要的是必須取得領導的信任和支持，並贏得大多數下屬的擁護和執行。
大手術式革新
1.應用背景
前任主管把工作搞得一團糟，不大改不行；企業的競爭劣勢非常明顯而且十分嚴重，到處危機四伏。同時，新主管有能力控製局勢的發展，也就是說，新主管在業務上熟練，在權力上控製自如，能保證大改革的良性進行。
2.操作方式
大體上可分為兩步：第一步是把前任主管留下的爛攤子徹底打破；第二步是在舊局麵的廢墟上建立新秩序。具體如下：
（1）上任之前，先深入分析該部門的現狀，找出它失敗和混亂的原因，進而找出治理的對策；
（2）除了用自己的知識分析之外，還可以借助專家診斷、其他下屬的意見看法、上司的分析建議等，充分發揮外腦作用；
（3）上任後，召開一次下屬會議，表明自己進行大變革的決心、信心和能力。如果可能，盡量請上級領導出麵，鎮住那些有抵觸情緒的下屬；
（4）若牽涉到大的人事變動，為防止某些下屬搶先搞破壞活動，應該在你未正式上任前就借助董事會的力量，把這些人革職、降職、轉職或架空；
（5）保證改革成功中有你個人和你統帥的班子的顯著貢獻，讓改革深深打上你的烙印，這是樹立你的權威的必要條件；
（6）新主管身先士卒、嚴於律己，這是成功的前提。因為下屬或者反對你的改革，或者懷疑你的能力，基本上都處於消極觀望狀態，這時，作為改革的提倡者和發起者，你隻有用實際行動去證明你的決心，展示你的能力、鼓舞士氣。
如果你決定立刻進行激烈的改革，那麼你應扼要地說明你的“目標”並轉達給下屬，這是十分重要的。這一“目標”可以改善服務和質量，降低成本，打擊官僚主義，增加產量和市場份額等等。“目標”不應太精確、具體，因為一開始你的知識還不全麵，如果你裝著什麼都懂，並對下屬指手畫腳，就會使很多人疏遠你。“目標”要盡可能地反映下屬真正關心而你的前任忽略或壓製的那些東西，即使這些事情與競爭劣勢的關係並不大。重視下屬的種種擔心並將其與企業真正的弱點合在一起解決，是一種具有政治眼光的舉措。