優秀的管理者，最善於用信任來獲取員工的心，而且還懂得既“信”又“用”。信而不用，這種“信”就不是真信。用而不信，員工心中就難免存有疑慮，“用”也用不好。
管理者應該在信任的基礎上，根據具體需要，把可以授權的事，分派給下屬，讓他們發揮自己的才幹，為企業做出貢獻，從而把自己有限的時間和精力用在更重要的決策上去。
日本經營之神鬆下幸之助認為：信任可以使部下心情舒暢，幹勁倍增，極大地激發部下的工作積極性和主觀能動性。他說：“對部下說明原委，表達信任的期望，他們就可以按管理者的目標完成任務。”
哈佛的另外一名學子，北歐航空公司董事長卡爾鬆，在改革北歐航空係統的陳規陋習時，曾給予部下充分的信任和活動自由。開始時，他的目標是:要把北歐航空公司變成歐洲最準時的航空公司。但是卡爾鬆想不出該怎麼下手，他到處尋找合適的人選來負責處理此事，最後終於如願以償。於是卡爾鬆去拜訪他（合適的人選）。
“我們怎樣才能成為歐洲最準時的航空公司？你能不能替我們找到答案？過幾個星期來見我，看看我們能不能達到這個目標。”
幾個星期後，這個人約見卡爾鬆。卡爾鬆問他：“怎麼樣？可不可以做到？”
他回答：“可以，不過大概要花6個月的時間，還可能花掉你150萬美元。”
卡爾鬆興奮地插嘴說：“太好了，說下去。”因為卡爾鬆本來估計是要花5倍多的代價。
卡爾鬆的神情把那個人嚇了一跳，他定了定神繼續說道：“等一下，我帶了人來，準備向你彙報。他們可以告訴你我們到底想怎麼幹。”
卡爾鬆立即說：“沒關係，不必彙報了，你們放手去做好了。我相信你的能力。”
大約4個半月後，那個人請卡爾鬆過去，並給他看了幾個月來的業績報告。當然他已使北歐公司成為歐洲第一，不僅僅如此。卡爾鬆還看到：這個人省下了150萬元經費中的50萬元，一共隻花了100萬元。
由此可見，管理者的一個基本責任就是了解員工的價值，然後鼓勵他們主動嚐試。而其最基本的行為體現，就是給予員工更多的信任，放手讓員工去做。
美國福特汽車公司以生產質優價廉的轎車名揚四海，素有“汽車王國”的美譽。但是在20世紀後期，福特汽車公司卻被美國通用汽車公司取代而屈居第二。
企業有興有衰，本為常理，但福特公司的三次跌落，卻戲劇性地展示出一個規律：信任下屬則公司興，否則必然使公司走向衰落。
亨利·福特於1898年集資創辦了底特律汽車公司，但沒成功。1901年，他創辦的另一個汽車公司又失敗了。亨利·福特似乎生來就喜歡獨斷專行，從不肯信任別人，喜歡集各項大權於一身，更別說放手讓別人去做了。他兩次創辦汽車公司，擔任企業的經營管理工作，但都由於獨斷又與合夥人合不來，而使公司走向失敗。
優秀的管理者，最善於用信任來獲取員工的心，而且還懂得既“信”又“用”。信而不用，這種“信”就不是真信。用而不信，員工心中就難免存有疑慮，“用”也用不好。
管理者應該在信任的基礎上，根據具體需要，把可以授權的事，分派給下屬，讓他們發揮自己的才幹，為企業做出貢獻，從而把自己有限的時間和精力用在更重要的決策上去。
日本經營之神鬆下幸之助認為：信任可以使部下心情舒暢，幹勁倍增，極大地激發部下的工作積極性和主觀能動性。他說：“對部下說明原委，表達信任的期望，他們就可以按管理者的目標完成任務。”