過了兩個小時後，那兩個人都很真誠地說：“過去，我們從未真正明白什麼是聆聽，現在，我們了解了別人的苦衷。”
如果人們想停止對立，走向雙贏，就應該給予對方足夠的理解，同時，也讓對方了解自己的觀點，然後共同解決問題。其效果是驚人的。史蒂芬·柯維為此還講述了這樣一件事：
有一次，有一家大公司邀請我去協助他們推廣我提倡的這種溝通方式，那天我打電話到那家公司的時候，他們對我說：“不用來了，會議已經取消了。”
“為什麼？發生了什麼事？”
“工會罷工了。”
“為什麼會罷工呢？”
“因為公司沒有按協議對待某些員工。，’
“管理階層怎麼反應的？承認了這個指責嗎？”
“對。”
“那現在正是解決問題的最好時機，告訴他們，會議照常舉行。”雖然，我一直致力於推廣雙贏經驗，影響也很大，但是，似乎到目前為止，受到影響的都是下層階級，管理階級似乎覺得這沒有什麼用。
我找到高級主管人員，告訴他們：必須向工會道歉，雖然這隻是一件小事，但這是恢複會議的大好機會。於是，公司立刻向員工道歉，這還是第一次，但事實證明這個決定是正確的，公司找回了工會主席，他說：“好吧，我們參加會議，但我們會晚點到，免得你們誤以為我們已經屈服了。”
當我到場時，我對總裁和工會主席說：“現在我請二位做一件需要勇氣的事，怎麼樣？”他們猶豫了一下後答應了。
我讓他們站在活動的中央，然後說：“我請你們聽聽別人的意見。”然後，我問所有的聽眾：“你們中的所有人都有偉大而明確的目標，在現在這種情況下，認為能完成你們的目標的人請舉手。”
沒有人舉手。
“現在，請想想，如果我們實行雙贏的原則，是不是可能會取得更大的成就？”這一次，幾乎所有人都舉了手。
然後我回過身來對總裁和工會主席說：“你們看，他們都對你們說了些什麼？我希望二位能在這裏向大家承諾，你們會學習這套原則，而且讓全體員工一起實行，最後解決你們的問題。現在，如果你們還沒準備好要接受，就別答應。你不能空許承諾，最後還讓別人失望。”兩個人互相看了很久，空氣沉重得讓人窒息，終於，雙方都伸出了手，然後擁抱了彼此，整個會場爆發出了歡呼聲。
溝通的力量
一對一的溝通很有效果，這方麵的例子俯拾皆是。
藝術家經常觀摩別人的作品，以獲得啟發和靈感，他們從這裏學到的，遠比他們從學校中得到的知識多。
你可以回想一下那些影響過你的人，你會發現，他們都是真正關心你的人，你的父母，某位老師，或某個好朋友，而你能影響的人，也是你真正關心的人。當你同你關心的人在一起時，你們雙方的利益將在你的頭腦中占據重要的地位。
過了兩個小時後，那兩個人都很真誠地說：“過去，我們從未真正明白什麼是聆聽，現在，我們了解了別人的苦衷。”
如果人們想停止對立，走向雙贏，就應該給予對方足夠的理解，同時，也讓對方了解自己的觀點，然後共同解決問題。其效果是驚人的。史蒂芬·柯維為此還講述了這樣一件事：
有一次，有一家大公司邀請我去協助他們推廣我提倡的這種溝通方式，那天我打電話到那家公司的時候，他們對我說：“不用來了，會議已經取消了。”
“為什麼？發生了什麼事？”
“工會罷工了。”
“為什麼會罷工呢？”
“因為公司沒有按協議對待某些員工。，’
“管理階層怎麼反應的？承認了這個指責嗎？”
“對。”
“那現在正是解決問題的最好時機，告訴他們，會議照常舉行。”雖然，我一直致力於推廣雙贏經驗，影響也很大，但是，似乎到目前為止，受到影響的都是下層階級，管理階級似乎覺得這沒有什麼用。
我找到高級主管人員，告訴他們：必須向工會道歉，雖然這隻是一件小事，但這是恢複會議的大好機會。於是，公司立刻向員工道歉，這還是第一次，但事實證明這個決定是正確的，公司找回了工會主席，他說：“好吧，我們參加會議，但我們會晚點到，免得你們誤以為我們已經屈服了。”
當我到場時，我對總裁和工會主席說：“現在我請二位做一件需要勇氣的事，怎麼樣？”他們猶豫了一下後答應了。
我讓他們站在活動的中央，然後說：“我請你們聽聽別人的意見。”然後，我問所有的聽眾：“你們中的所有人都有偉大而明確的目標，在現在這種情況下，認為能完成你們的目標的人請舉手。”